что означает координация деятельности

Шпаргалка по основам менеджмента.

20. КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

Координация деятельности организации – это:

1) синхронизация прилагаемых усилий, их объединение в единое целое;

2) процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться установленной цели;

3) распределение обязанностей (ответственности). Координация – управленческая деятельность по обеспечению взаимосвязи и слаженности субъектов, объектов и процессов труда во временных и пространственных рамках.

Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.

Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.

Проблемы, возникающие при координации деятельности на уровне подразделения:

1) возможность возникновения противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов заключается в оптимизации количества запасов;

2) ущемляются долгосрочные интересы организации за счет получения отделом кратковременной выгоды;

3) в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы;

4) существуют проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности;

5) существует опасность разграничения определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны.

Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии зачастую являются единственным средством координации различных функций организации. Здесь осуществляется обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель передает информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Значительным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе могут возникнуть сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений.

Источник

Координация деятельности

Источник

КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Координация деятельности организации – это:

1) синхронизация прилагаемых усилий, их объединение в единое целое;

Возможности координации:создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.

Особенности координации:в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.

Проблемы, возникающие при координациидеятельности на уровне подразделения:

2) ущемляются долгосрочные интересы организации за счет получения отделом кратковременной выгоды;

Координация деятельности с помощью комиссий.Комиссии зачастую являются единственным средством координации различных функций организации. Здесь осуществляется обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

Координация деятельности и средства связи.Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование – процесс по разработке системы мер, направленных на достижение определенных целей.

Планирование дает ответы на вопросы: что необходимо сделать? За какой период времени? Какие ресурсы необходимы? Каким должен быть результат?

Планирование на микроуровневключает совокупность бизнес-планов, краткосрочных программ, которые должны содержать предполагаемые плановые показатели и необходимые меры для их достижения.

Планирование на макроуровне – основная форма государственного регулирования объектов управления.

История развития функции планирования в современном обществе.

В дореформенный периодв России основным управленческим элементом было планирование. В этот период разрабатывались системы народно-хозяйственных планов: годовые, пятилетние, комплексные и прочие.

В 90-е гг.приоритетным стало программирование, разработка программ. Программы разрабатывались на различных уровнях: общегосударственном, на региональном и муниципальном. По периоду времени программы разделялись на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Составляющие компоненты цикла планирования:

– анализ внешней среды;

– определение сильных и слабых сторон развития;

– использование имеющихся преимуществ;

– разработка плана достижения цели;

– корректировка целей и отклонений;

Особенность:планирование реализуется во взаимосвязи и взаимодействии с остальными функциями управления.

Принципы планирования.

1. Чем больше организация, тем разностороннее и четче должно быть планирование его деятельности.

2. Необходимо предвидеть ход развития событий в организации, в отрасли, в подразделениях, у конкурентов.

3. Разрабатывается запасной «аварийный» план, который удастся выполнить даже при самых неблагоприятных обстоятельствах.

4. В процессе планирования должны быть задействованы все звенья управления.

5. Планированием должны заниматься профессионалы.

6. Особое внимание следует уделить составлению бюджетов фирмы.

Уровни планирования:

– оперативно-календарные планы; Виды планов по срокам:

– краткосрочные (до года);

– среднесрочные (от 1 до 2 лет);

– долгосрочные (5-10 лет);

– перспективные (более 10 лет).

По целям:стратегические и тактические.

Стратегия – план на долгий период времени (пять-десять лет), всегда связанный с решением важнейших проблем. Таковыми являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели.

Возможности стратегического плана:позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, это процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением.

Тактическое планированиесвязано с решением задач на ближайшее время (2–3 г.).

Составляющие компоненты планирования:миссия организации, принципы работы организации, определяющие ее культуру, цели и задачи долгосрочной деятельности, параметры эффективности, стратегии или способы достижения планируемых параметров, тактика или средства реализации намеченных стратегий.

Источник

Как наладить систему координаций в компании

Каждому из нас, руководителей, для организации работы отдела или целой компании приходится проводить советы, совещания, собрания и т. д. Мой опыт показывает, что эти встречи не всегда успешны и способствуют повышению производительности.

Согласитесь, пятиминутка не вызывает особой ответственности и необходимости посещения, да и вообще нужности проведения. Поэтому коммуникации, которые приводят к увеличению эффективности, я называю координациями или советами. Они необходимы для оперативного согласования действий отдельных сотрудников и целых подразделений.

Я расскажу вам, из чего должна состоять система координаций, которая является одним из базовых инструментов управления.

Часто руководители имеют негативный опыт участия во встречах, так как на них многое обсуждается, а реализовывается мало. Они считают такие мероприятия пустой формальностью. Но это не так.

На основе своего опыта могу сказать, что из-за несогласованности действий большая часть ресурсов компании тратится впустую. Однажды я был свидетелем ситуации, когда отдел маркетинга страховой компании организовал продвижение услуг на телевидении, но в момент выхода рекламы в локальных представительствах компании ещё не было бланков для заключения договоров на эту услугу. В результате миллионы были потрачены зря. Маркетинг работал не на саму компанию, принося ей доход, а направлял потенциальных клиентов к конкурентам, усиливая их позиции.

Координация необходима для того, чтобы поставленные цели были достигнуты, а действия отдельных сотрудников или подразделений усиливали друг друга.

Руководящая должность включает ряд задач, основные из них: постановка целей, выявление и решение проблем, планирование деятельности, которая приведёт к росту бизнеса. Для достижения всего этого появляется необходимость согласования действий внутри компании.

Мы проводим ежедневные координации в каждом отделе. Они короткие, занимают 20–30 минут, каждый делает отчёт за вчера и озвучивает план на сегодня. Это и есть первый тип координаций — совет по управлению.

Вторым типом являются советы по координации, на которых собираются сотрудники, не находящиеся в прямом подчинении. Данные советы проводятся для координации действий сотрудников, занимающих различные должности, сотрудников разных подразделений.

Например, у нас есть совет, на котором несколько раз в неделю собираются начальники отделов продаж, дохода и планирования производства, чтобы согласовать планы отделов и выполнить план по доходу и производству.

Подытожим. В каждой организации есть два вида советов:

1. советы по управлению — координации руководителя с подчинёнными, на которых согласовывают планы и действия, это неотъемлемая часть работы руководителя любого уровня, у которого есть хотя бы один подчинённый;

2. советы по координации — согласования действий сотрудников, которые не находятся в непосредственном подчинении, но согласование задач которых требуется для выполнения планов, это взаимодействие по коммуникационной линии, использование системы быстрого потока.

Советы обоих видов — очень эффективный инструмент. Они должны проходить быстро и результативно. Любое действие по координации должно повышать согласованность действий и эффективность.

Советы по координации проходят эффективно только в том случае, если есть председатель совета, управляющий его работой, и члены совета готовятся к заседаниям. Обычно такая подготовка заключается в сборе данных по определённому вопросу.

Например, когда происходит разработка сайта компании, необходимо, чтобы были учтены интересы отдела продаж, отдела продвижения, службы технической поддержки и других подразделений. В таком случае правильным будет организовать совет по координации по техническому заданию на разработку сайта. Чтобы он прошёл результативно, следует объявить всем участникам, какие документы они должны изучить до заседания совета, что подготовить к заседанию.

На совет по управлению подчинённые должны прийти подготовленными, с правильно составленными отчётами, планами, статистиками и прочими необходимыми документами.

Координационные советы бывают регулярными — по вопросам, требующим еженедельного или ежедневного согласования, или они могут быть посвящены решению какой-то определённой проблемы, как в примере с сайтом.

Совет по управлению — это периодически повторяющееся мероприятие (один или несколько раз в неделю), которое проводит руководитель со своими непосредственными подчинёнными. Обычно заседание проходит в кабинете руководителя или на его рабочем месте.

В таблице приведены примеры различных уровней советов по управлению и советов по координации.

Каждый из руководителей компании принимает участие в советах по управлению и, как правило, в советах по координации. Например, руководитель отделения распространения является членом рекомендательного совета, это совет по координации. При этом он является председателем рекомендательного комитета своего отделения — это совет по управлению. Советы имеют разные уровни, это зависит от их участников и области ответственности. Ниже наведу примеры.

Источник

Координация управленческих решений — Типы координации

Координация является центральной функцией процесса управления, которая обеспечивает его плавность и непрерывность. Основная цель координации заключается в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникации) между ними. Характер этих связей может быть очень разным, так как это зависит от скоординированных процессов.

Наиболее распространенными формами коммуникации являются репортажи, интервью, встречи, компьютерная связь, радио- и телепередачи и документы. С помощью этих и других форм коммуникации налаживается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и координация всех этапов процесса управления (планирование, организация, мотивация и контроль), а также действий менеджеров.

С ростом автономии и ответственности руководителей всех уровней и топ-менеджеров растет число так называемых неформальных звеньев, позволяющих горизонтально координировать работу, выполняемую на одном уровне управленческой структуры. В то же время потребность в вертикальной координации уменьшается по мере того, как управленческие структуры становятся «плоскими».

Координация — это процесс распределения мероприятий по времени для обеспечения того, чтобы различные части организации работали вместе для достижения своих целей. Координация обеспечивает целостность и устойчивость организаций.

Основной задачей координации является обеспечение взаимодействия и согласованности работы всех подразделений и звеньев организации (горизонтальных и вертикальных), установление рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть очень разнообразным, так как это зависит от скоординированных процессов. Поэтому эта функция может выполняться с использованием всевозможных документальных источников (отчеты, протоколы, аналитические материалы), а также результатов дискуссий по возникающим проблемам на встречах, совещаниях, интервью и т.д. Технические средства коммуникации играют важную роль в способности быстро реагировать на отклонения в нормальном рабочем процессе организации.

Координация помогает объединить усилия отдельных сотрудников в единую группу. Координация действий руководителей направлена на обеспечение эффективности работы этой группы путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми мероприятиями.

Координация должна включать в себя:

Координация в организации сопровождается двумя видами процедур:

Координационная деятельность осуществляется посредством встреч, контактов между руководителями, работниками, согласования планов и графиков, их корректировки, увязки работы ведущих исполнителей и др.

По мере роста автономии и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей растет и число так называемых неформальных связей, позволяющих осуществлять горизонтальную координацию работы, выполняемой на одном уровне управленческой структуры. В то же время потребность в вертикальной координации уменьшается по мере того, как управленческие структуры становятся «плоскими».

Следует отметить, что последовательность общих управленческих функций, отраженная в схеме процесса управления, часто не соблюдается в реальной управленческой практике, руководитель часто не ограничивается выполнением только одной функции одновременно. Часто в деятельности руководителя присутствуют все управленческие функции одновременно. Например, менеджер координирует работу подчиненных, планирует и корректирует свои действия, прогнозирует последствия распределения работы, заботится о мотивации, обеспечивает выполнение своих указаний, проверяет, насколько правильно он понимает, анализирует и оценивает способности сотрудников по отношению к назначенной работе, и так далее.

Чем сильнее разделение труда и чем более взаимозависимы подразделения, тем больше потребность в координации. Если работа выполняется двумя людьми в одном подразделении, то в координации нет необходимости. В небольших организациях, где все сотрудники знают друг друга, координация их работы не представляет сложности.

В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределением обязанностей достижение требуемого уровня координации требует определенных усилий со стороны руководства. Когда деятельность компании распределена по десяткам отделов с тысячами сотрудников, необходимость в координации естественным образом возрастает неизмеримо.

Менеджеры всегда должны спрашивать себя, каковы их координационные обязательства и что они делают для их выполнения.

Типы координации

Координационная деятельность осуществляется через конкретные механизмы, которые включают: неформальную непрограммируемую, программируемую безличностную, программируемую индивидуальную и программируемую групповую координацию. Организации могут использовать один или несколько из этих подходов (механизмов) для осуществления координации.

Неофициальная, непрограммированная координация. Неформальная координация основана на взаимопонимании, общих взглядах и психологических стереотипах, которые диктуют необходимость скоординированного сотрудничества и взаимодействия. Широко распространенное разделение труда приводит к некоторым производственным, экономическим и социальным проблемам, для решения которых используется неформальная координация. Однако существует ряд условий, которые должны повысить эффективность добровольной координации.

Программируемая безличностная координация. Когда условия для неформальной координации отсутствуют или организация слишком сложна, чтобы сделать неформальное общение эффективным, руководитель может использовать стандартные методы работы и правила. Установление порядка действий для решения повторяющихся проблем координации в виде процедуры, плана или образа действий может сэкономить много времени. Примером такого подхода могли бы служить сроки выполнения планов. Программируемые методы безличностной координации используются в средних и крупных компаниях и почти во всех малых организациях.

Индивидуальная координация. У сотрудников не всегда одинаковое понимание задач и рабочих инструкций. Все интерпретируют их так, как они их видят. Для учета таких различий используются два подхода к индивидуальной координации.

Первый подход заключается в том, что координация обычно осуществляется руководителем, который имеет как минимум два подразделения, подотчетных ему. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения решали общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает порядок будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение считается справедливым и выполнимым, оно устраняет проблему координации.

Второй подход — это подход назначенного координатора. В особо трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость в отдельной должности.

Координация в группе. Вопросы координации могут также рассматриваться на групповых заседаниях, независимо от того, являются ли они регулярными заседаниями комитетов или специальных комиссий. При обсуждении следует учитывать личные предпочтения, групповые интересы и организационные цели. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комитеты часто являются единственным способом координации различных корпоративных функций и объединения менеджеров из разных департаментов. Именно здесь происходит полезный обмен мнениями и принимаются решения, затрагивающие несколько департаментов. Каждый может высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, но никто не может принять его в одиночку без учета мнения своих коллег.

Достижение слаженной и скоординированной организации

Организационное управление, как правило, сводится к решению двух фундаментальных и очень сложных задач: разделение работы на отдельные операции и координация действий по их решению.

Характер разделения труда в организациях одного профиля, как правило, не сильно отличается и достаточно четко определен, так как обусловлен характером работы и способом производства. Например, разделение труда на промышленно-производственных предприятиях подразумевает разделение организации на подразделения, занимающиеся производством, закупками, сбытом, вспомогательными и сервисными подразделениями. Разделение труда между работниками также достаточно типично, и если у человека есть представление о конкретной отрасли, то можно вполне угадать описание работы конкретного работника.

Однако координация этих операций является гораздо более изменчивой и неопределенной деятельностью. Фактически, координация является основной повседневной функцией менеджера. Одно дело определять, кто за какую сферу отвечает, а другое — добиваться скоординированных действий и конкретного общего результата. А проблема выбора и сочетания координационных механизмов является постоянной темой для менеджмента и неисчерпаемым фронтом работы для управленческих консультантов.

Например, даже такое простое, как заказ канцелярских принадлежностей, может быть согласовано бесчисленными способами. В одной компании достаточно позвонить офис-менеджеру и сказать: «Мне нужны карандаши», в другой — сделать запрос своему непосредственному руководителю, который включает ваш запрос в общую заявку и направляет его на утверждение руководителю, и только после этого офис-менеджер покупает карандаши для всего вашего отдела.

Известный классик менеджмента Генри Минцберг выделяет пять координационных механизмов, которые, по сути, показывают, как организации координируют свою деятельность. Это взаимная координация, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска продукции, стандартизация навыков и знаний (квалификации).

Проекты управленческого консалтинга и организационного развития, как правило, направлены на совершенствование механизмов координации в компании.

Взаимная координация обеспечивает координацию работы посредством простого процесса неформального общения. При взаимной координации работники сами контролируют рабочий процесс, включая планирование, выбор направлений деятельности, распределение обязанностей и внесение коррективов.

Это, пожалуй, самый простой, самый спонтанный координационный механизм, который всегда используется в небольших организациях с простой структурой.

Как ни странно, этот механизм используется и в более сложных условиях, когда невозможно изначально запрограммировать содержание работы и централизованно контролировать процесс из-за неопределенности исходных условий, характера выполнения и необходимости уникальной квалификации членов рабочей бригады.

В команде разработчиков программного обеспечения взаимное согласование также может быть основополагающим координационным механизмом, а успех проекта зависит от способности людей согласовывать друг с другом.

Программы организационного развития, направленные на развитие этого координационного механизма, по моим наблюдениям, предпочитают «психологически ориентированные» организационные консультанты и менеджеры. Такие программы подразумевают мероприятия, направленные на развитие неформальных отношений внутри организации, формирование организационной культуры, ориентированной на взаимопомощь и инициативность, а также позитивной морально-психологической атмосферы, которая способствовала бы более свободному общению внутри организации. Для этого можно использовать такие методы и инструменты, как диагностика отношений между членами организации (социограмма), обучение тимбилдингу, создание контекста для более тесного общения между различными уровнями организации, проведение общих собраний, развитие внутренних PR-каналов, организация корпоративных мероприятий.

При планировании программ организационного развития, направленных на улучшение неформального общения на рабочем месте, важно учитывать следующие конкретные вопросы.

В средних и крупных организациях взаимное согласие не может быть основным координационным механизмом — оно может играть только вспомогательную роль, т.е. в определенных ситуациях может повысить эффективность работы. В редких случаях целесообразно полностью основывать программу организационного развития на развитии этого координационного механизма.

Прямой контроль. Люди, работающие бок о бок в небольших группах, обычно приспосабливаются друг к другу неформально, и наиболее удобной для них формой координации является взаимная координация, взаимная адаптация. Однако по мере увеличения числа членов группы становится все труднее координировать рабочий процесс неформально. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы передается одному человеку, а непосредственный контроль становится оптимальным механизмом координации.

Прямой контроль обеспечивает координацию, возлагая ответственность за работу других лиц, поручая им задачи, а также контролируя правильность их действий на одного руководителя.

Этот координационный механизм подразумевает, что руководитель в одностороннем порядке координирует все ключевые операции, выполняемые в его подразделении, выбирает тактику и направления действий, осуществляет постоянный контроль и корректировку, оставляя за собой только своих подчиненных для их выполнения.

Стандартизация работы

Стандартизация рабочих процессов включает в себя точное определение, спецификацию и программирование содержания работ.

Для обеспечения того, чтобы система стандартизации использовалась и развивалась совместно с организацией, рекомендуется также провести достаточно тщательное обучение менеджеров всех уровней и «ключевых» специалистов выбранной методологии стандартизации и методам описания бизнес-процессов, процедур и производства других нормативных актов.

Стандартизация вывода. Для простых и монотонных задач компания может рассчитывать на стандартизацию самой работы. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к спецификации результатов работы, оставляя выбор рабочего процесса на усмотрение работника.

Стандартизация производительности относится к спецификации результатов работы (например, параметров продукта или производительности). Например, в компании с разветвленной филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с основной организацией. Их главной обязанностью является обеспечение определенного уровня производства и прибыли на ежеквартальной основе, и как они будут этого добиваться. Если экономисту необходимо провести факторный анализ прибыли за определенный промежуток времени, то от него зависит выбор инструментов расчета.

Стандартизация навыков. Бывают случаи, когда компания нуждается в стандартизации как гарантии качества, но стандартизировать работу или ее результаты трудно. В этом случае может быть применена стандартизация навыков и знаний (квалификаций), т.е. определение уровня подготовки работников, необходимого для участия в рабочем процессе.

Этот координационный механизм подразумевает, что, если все работники будут иметь требуемый уровень квалификации, стандартизация рабочих процессов или производительности труда также в значительной степени будет достигнута.

Типичным примером стандартизации квалификаций является также практика в университетах: Для того чтобы преподавать, быть научным руководителем или заведующим кафедрой, необходимо иметь определенное звание или ученую степень.

Обсуждаемые пять координационных механизмов могут быть представлены в примерном порядке. По мере усложнения деятельности организации меняется выбор основных средств координации: от взаимной координации к непосредственному контролю и стандартизации рабочих процессов, к стандартизации выпуска продукции, к стандартизации знаний и навыков и, наконец, к взаимной координации.

В зависимости от конкретного контекста организация делает акцент на одном координационном механизме, а некоторые координационные механизмы могут быть заменены другими. Но ни одна организация не может полагаться на единый координационный механизм. На практике принято объединять все пять.

Необычные ситуации, сбои оборудования, изменения на рынке, человеческий фактор — все это требует использования альтернативных механизмов: управленческого вмешательства, инициативы и прямых консультаций между работниками и рабочей силой.

Очевидно, что каждый из популярных сегодня подходов к обеспечению рационального функционирования организации делает акцент на развитии одного или двух координационных механизмов. Это означает, что целесообразность их использования зависит не от «правильного» подхода, а от конкретной ситуации и выбранной стратегии развития.

Параметры и факторы качества управленческих решений

Управленческие решения имеют свои качественные характеристики. Их совокупность формирует качество решений, то есть степень соответствия выбранного варианта определенной системе требований. Качество решений в значительной степени определяет конечную результативность управленческой деятельности.

Среди качественных характеристик решений выделяются: а) научная обоснованность б) своевременность в) последовательность г) адаптивность д) реальность е) экономия ж) оптимальность. Краткая характеристика.

Научная обоснованность решений — это соответствие их содержания требованиям законов, явлений, развития экономических процессов, ситуации в организациях. Чем выше это соответствие, тем выше эффективность управленческих решений, их свобода от ошибок. На уровень обоснованности влияют следующие факторы: а) полнота, достоверность информационной базы разработки решений; б) качество, совершенствование методов разработки и оптимизации решений; в) уровень квалификации, полноты и глубины экспертизы разработчиков решений; г) полнота и глубина изучения тенденций (положительных и отрицательных) развития организации, их причин; д) совершенствование механизма учета требований объективных закономерностей развития организации, ее внутренней и внешней среды.

Последовательность или единообразие решений заключается в том, что каждое последующее решение, содержание которого не должно противоречить содержанию предыдущего. Желательно, чтобы каждое решение продолжалось и развивало достижения предыдущего. Такая преемственность решений обеспечивает управляемость, высокие темпы развития организации, эффективность использования всех видов ресурсов. Последовательность выражается также в том, что содержание каждого решения максимально совпадает с конечными целями организации.

Своевременность принятия решения определяется тем, что для каждого решения существуют оптимальные (или целесообразные) условия его выполнения. Преждевременная разработка и выполнение решения, а также задержка в его реализации отрицательно сказываются на эффективности управленческой деятельности: на степени достижимости цели, актуальности ее достижения, рациональности использования ресурсов. Решение может оказаться бесполезным или даже вредным для организации, если оно будет реализовано слишком поздно или слишком рано.

Адаптируемость или гибкость решений означает, что они должны включать механизм постоянной адаптации к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Решения, особенно долгосрочные, должны в максимально возможной степени учитывать эти изменения. Важность этого качественного параметра определяется тем, что в рыночных условиях экономические ситуации очень динамичны, изменчивы. Поэтому слишком «жесткая» природа решений является их недостатком.

Реальность решений означает их осуществимость с точки зрения доступности процесса выполнения за счет ресурсов — материальных, финансовых, трудовых, установленных условий выполнения. Выполнение нереальных решений, как правило, осуществляется за счет ресурсов организации. Например, принятие и реализация решения о строительстве нового зала в организации для увеличения производства при отсутствии собственных финансовых ресурсов может привести к сохранению строительства на любой его стадии. Это означает замораживание части капитальных вложений, снижение их эффективности, т.е. реальный ущерб организации.

Реальность управленческих решений зависит от множества факторов. Особое значение среди них имеют квалификация, опыт разработчиков решения, точность прогнозирования характера динамики финансовых показателей экономической деятельности организации, а также параметров ее внешней среды. Таким образом, в нашем примере недостаток финансовых ресурсов может возникнуть из-за ошибки в оценке динамики инфляционных процессов, недооценки уровня инфляции. В результате, обесценение основных средств организации превысило ожидаемый уровень.

Экономическая эффективность решения определяется величиной затрат на все виды ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) для разработки и реализации решения. В условиях рынка этот параметр качества приобретает все большее значение, так как напрямую влияет на конкурентоспособность организации через себестоимость готовой продукции.

Оптимальность решений — сложный, неоднозначный параметр качества. Она может быть определена с точки зрения различных критериев, например, полноты достижения целей организации одного или нескольких, времени достижения целей, с точки зрения характера последствий принятия решения для организации на постоянство ее действий и т.д.

Параметры качества решений формируются под влиянием различных факторов, действующих на этапах разработки и утверждения решений. На этапе разработки необходимо, прежде всего, определить качество анализа организационных ситуаций. Несовершенство анализа может выражаться в его неполноте, недостаточной глубине, незавершенности, несвоевременности и в других направлениях. Несовершенный анализ объективно определяет низкое качество будущего решения и даже ошибку его принятия.

Этот фактор имеет несколько подфакторов: квалификация, опыт персонала, проводящего анализ, используемые аналитические методы, время, затраченное на аналитическую работу и т.д.

Среди других факторов этого этапа следует отметить точность диагностики, идентификацию проблемной ситуации, корректное определение критериев варианта будущего решения из нескольких альтернатив, разработку максимально возможного набора альтернатив, позволяющих выявить лучший (оптимальный), худший и средний вариант.

На этапе утверждения фактор квалификации менеджера-специалиста, выполняющего функцию выбора необходимого или оптимального варианта решения, очень значителен. Сложность такого выбора отражается в том, что оптимальность является относительным понятием, например, то, что является оптимальным в интервале 1-5 лет, может быть неоптимальным в интервале 10-15 лет. Поэтому менеджер, делающий выбор, должен думать не только стратегически, но и тактически.

На уровне утверждения волевой фактор, т.е. способность уполномоченного лидера утвердить (принять) решение в устной или письменной форме и заставить своих подчиненных согласиться с ним, является высоко выраженным. Влияние этого фактора особенно заметно, когда приходится принимать непопулярные решения.

На этапе утверждения очень важно получить одобрение принятого решения от будущих исполнителей решения, так как это сильно влияет на действительность решений — существенный параметр их качества.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

Копирование материалов сайта возможно только с указанием активной ссылки «www.lfirmal.com» в качестве источника.

Источник