как оптимизировать расходы по счету тинькофф

Для чего на самом деле нужна бизнес-карта

Многие банки при открытии расчетного счета оформляют бизнес-карты, но не все предприниматели ими пользуются.

Рассказываем, как бизнес-карта Тинькофф помогает опытным предпринимателям тратить меньше времени на бумажную работу и оптимизировать процессы.

Например, пользуясь бизнес-картой, можно навсегда забыть про выдачу денег сотрудникам под отчет, отслеживать траты сотрудников по категориям покупок и вообще не платить за обслуживание счета. А по топливным картам больше нет привязки к конкретным заправкам и конвертации рублей в литры.

Покупки для компании и командировки без выдачи под отчет

Бизнес-карта Тинькофф привязана напрямую к счету компании. Все покупки по ней тут же отображаются в расходах по счету. По ней вы можете:

Расходы ООО должны быть экономически обоснованы: тратить можно только для целей компании. Директор не может по бизнес-карте купить себе машину или костюм.

Если у вас ООО, сохраняйте подтверждающие документы для налоговой: накладные, акты, чеки. Сделайте памятку для сотрудников: если они покупают что-то по бизнес-карте для компании или ездят в командировки, пусть берут чеки.

Личная карта для ИП

Если работаете как ИП, можете тратить деньги по счету на расходы компании или на себя. Все покупки отобразятся в операциях по счету.

Если работаете на УСН 6% без сотрудников — отчитываться по расходам не нужно, налоговая это не проверяет.

ИП на УСН 15% и ОСНО должны сохранять документы для расчета налогов. По расходам через бизнес-карту собирайте подтверждающие документы: накладные, акты, чеки, бланки строгой отчетности. А если есть сотрудники, все их траты нужно подтвердить документами.

К примеру, ИП на УСН занимается ремонтом. Он закупает в обычном строительном супермаркете материалы — клей, обои, ламинат — и расплачивается бизнес-картой. Покупка отображается по счету, а для налоговой в магазине предприниматель берет товарный чек. ИП или ООО на общей системе должны просить товарные накладные и счета-фактуры.

С ограничением по категориям покупок, чтобы сотрудники не тратили лишнего

По картам сотрудников можно установить лимиты, чтобы они не потратили больше, чем вы планировали. Но это еще не все.

Для большей надежности установите в личном кабинете категории товаров, за которые сотрудник может расплатиться бизнес-картой. Например, если укажете в настройках категорию «Топливо», сотрудник сможет рассчитываться только на заправках:

Для бизнес-карт Тинькофф можно выбрать одну из 44 категорий покупок: «топливо», «супермаркеты», «авиабилеты», «железнодорожные билеты», «медицинские услуги», «транспорт» и другие.

Можно сформировать карту для командировочных расходов, тогда сотрудник сможет оплачивать только авиабилеты, отели и рестораны. Меняйте ограничения по карте тогда, когда удобно, даже несколько раз в день.

Как топливная, только еще удобнее

Если в штате есть водители, бизнес-карта легко превращается в топливную. Но это не та топливная карта, от которой вы могли устать, — с неудобной конвертацией в литры и привязкой к конкретным заправкам. По топливной карте Тинькофф:

Бензин на любой заправке. Водители сами выбирают АЗС с выгодной ценой топлива.

Деньги списываются со счета, без конвертации рублей в литры. Не нужно специально переводить деньги на топливную карту и ждать, когда перевод придет. А водители покупают бензин по цене со стелы заправки.

Расходы только на заправках и нигде больше. Водители не смогут расплатиться картой в других магазинах.

Бесплатное обслуживание счета за покупки по бизнес-карте

Клиенты Тинькофф при покупках по бизнес-карте могут вообще не платить за обслуживание счета: более 50 000 ₽ в месяц на простом тарифе и более 200 000 ₽ — на продвинутом.

Что с этим делать

Если у вас уже есть расчетный счет в Тинькофф, теперь вы знаете, чем будет полезна бизнес-карта. Если нужно, откроем дополнительные карты для сотрудников, закажите их в личном кабинете.

Если счета нет, подайте заявку. Мы оформим любое количество бизнес-карт для ваших сотрудников бесплатно. Два месяца обслуживания счета — бесплатно, плюс еще два месяца при оплате за год. До 6% на остаток по счету.

Источник

10 лайфхаков для владельцев карты Tinkoff Black от Тинькофф Банка

Владельцы карты Tinkoff Black получают процент на остаток и кэшбэк за покупки. Но у карты есть и другие особенности, которые позволяют сделать её использование ещё более выгодным. Рассказываем о лайфхаках, которые помогут сэкономить.

1. Можно не платить за обслуживание

Обслуживание карты стоит 99 ₽ в месяц (1188 ₽ в год).

Бесплатно можно обслуживаться, если выполнять одно из этих условий:

иметь вклад или кредит в Тинькофф Банке на сумму от 50 тысяч ₽;

хранить на карте как минимум 30 тысяч ₽ в течение месяца.

Найти карту другого банка

2. Каждый месяц можно выбирать категории повышенного кэшбэка

Повышенный кэшбэк начисляется при сумме покупок от 20 ₽. Если не выбрать категорию кэшбэка, то он начисляться не будет.

Возможность выбора новых категорий повышенного кэшбэка появляется в последний день каждого месяца. Например, 31 мая можно выбрать категории на июнь.

Чтобы получить максимум кэшбэка — выбирайте категории, в которых вы тратите больше всего денег.

Не забывайте, что кэшбэк из раздела «Спецпредложения» нужно активировать перед оплатой. Иначе она пройдёт как обычная покупка.

Кэшбэк начисляется рублями, а не бонусами или баллами. Деньги возвращаются на счёт по итогам месяца. Их можно снять через банкомат или потратить по карте.

3. Мелкие покупки лучше оплачивать другой картой

За обычные покупки банк начисляет 1% от потраченной по карте суммы. На практике это 1 ₽ с каждых 100 ₽ в чеке. Но стоит учитывать, что кэшбэк начисляется только с каждых полных 100 ₽. Если сумма меньше, то бонуса не будет. Например, банк не начислит кэшбэк за покупки на 10, 20, 50 и 99 ₽. Если сумма покупки будет 199 ₽, то кэшбэк составит 1 ₽.

В реальной жизни покупки редко будут равны сумме, кратной 100 ₽, и часть кэшбэка с потраченных за месяц денег вы не получите. Так что мелкие покупки с чеком до 100 ₽ лучше оплачивать другой картой, по которой есть бонусы за такие операции. Например, картой «Польза» от Хоум Кредита.

4. При крупных тратах нужно следить за лимитом кэшбэка

Максимальная сумма кэшбэка в обычной и повышенной категориях покупок ограничена 3000 ₽ в месяц. Чтобы получить эти деньги за обычные покупки, нужно потратить 300 тысяч ₽, а если тратить только в выбранных категориях с кэшбэком 5%, то потребуется всего 60 тысяч ₽. За б о льшие траты кэшбэк начисляться не будет.

Максимальный размер бонусов за покупки у партнёров может составлять 6000 ₽ в месяц.

Итого каждый клиент может возвращать до 9000 ₽ кэшбэка каждый месяц. Как только у вас закончился лимит кэшбэка по карте Tinkoff Black, начинайте тратить деньги по другой карте с бонусами.

Кэшбэк по карте Tinkoff Black

За обычные покупки

До 3 тысяч ₽ в месяц

За покупки в выбранной категории

До 3 тысяч ₽ в месяц с учётом кэшбэка за обычные покупки

За покупки у партнёров

До 6 тысяч ₽ в месяц

5. Можно открыть счёт в 30 валютах и выгодно их обменивать

Каждая карта Tinkoff Black может стать мультивалютной, то есть быть привязанной к нескольким валютам. Это бесплатно. Владелец карты может, например, открыть счёт в американских долларах, евро, фунтах стерлингов, грузинских лари, турецких лирах и т. д. Карту можно привязать к любой валюте и быстро изменить её при необходимости.

Счёт в иностранной валюте можно пополнить с рублёвого счёта. Курс при этом будет приближен к биржевому. Именно поэтому самый выгодный курс будет с понедельника по пятницу с 10:00 до 18:30, когда работает Московская биржа. В другое время он может быть выше.

Как открыть счёт в другой валюте

В приложении банка нажмите «+», который располагается рядом с изображением карты, а затем выберите опцию «Открыть счёт в новой валюте».

Платить с валютного счёта выгодно в стране, где обращается купленная вами валюта. Например, счётом с евро — в Европе. Если платить с рублёвого счёта за рубежом, есть риск переплатить из-за конвертации.

Не забывайте переключать валютный счёт. Если ваша карта привязана к долларовому счёту, а вы оплатите покупки в «Пятёрочке», то потеряете часть суммы на конвертации из долларов в рубли.

Для привязки карты к другому валютному счёту нужно нажать на изображение карты в приложении, выбрать опцию «Действия», затем — нажать «Связать с другим счётом».

6. Может быть комиссия при снятии наличных за границей

Банк позволяет без комиссии снимать от 3 до 100 тысяч ₽ «в любых банкоматах по всему миру». Но это не всегда работает за границей, где нужно снять местную валюту. Иногда комиссию может взять иностранный банк, через банкомат которого снимаются наличные.

В разделе «Помощь» на сайте Тинькофф есть пояснение: «Иностранные банкоматы могут брать свою комиссию, к сожалению, с этим мы ничего поделать не можем».

Избежать комиссии помогут такие советы:

выбирайте банкоматы крупных и известных банков;

если банкомат предупреждает о комиссии, то попробуйте найти другой;

найти банкомат, который не берёт комиссию, можно на сайте Тинькофф Банка или через его приложение (на главном экране выбрать «Ещё», затем «Инфо» и опцию «Банкоматы»).

7. Можно открыть бесплатную карту для близких

Если вы хотите предоставить доступ к своему банковскому счёту близким (например, супруге, детям или родителям), то можете бесплатно выпустить им дополнительную карту. Для этого нужно нажать на кнопку «Открыть новый продукт» в приложении Тинькофф Банка. Потребуются паспортные данные человека, которому вы открываете карту.

8. Можно также поделиться счётом

Вы можете предоставить доступ к счёту карты Tinkoff Black любому человеку, который также является клиентом Тинькофф Банка. Сделать это можно при нажатии значка «шестерёнка» в правом верхнем углу экрана. Затем в меню выбираете опцию «Предоставить доступ к счёту». Потом нужно указать имя и фамилию человека, которому вы хотите дать доступ. Выберите тип доступа: полный или частичный (видеть только баланс). Далее вы сможете установить лимиты на расход и снятие денег с вашего счёта. После подтверждения СМС другой человек получит доступ к вашему счёту, если примет это предложение.

Так к счёту можно подключить до пяти человек.

9. Но лучше для членов семьи выбрать отдельную карту

Ещё одна карта Tinkoff Black позволит:

Больше зарабатывать на кэшбэке. Если вам не предложили нужные категории повышенного кэшбэка, то есть вероятность, что это произойдёт с близким человеком. Тогда такие покупки выгодно оплачивать его картой.

Получать процент на остаток с больших сумм. Если на вашей карте больше 300 тысяч ₽, то процент на остаток будет начисляться только на сумму до 300 тысяч ₽ (при условии трат от 3000 ₽ в месяц). На всё, что больше — нет. Например, на вашей карте лежит 500 тысяч ₽. Банк начислит процент на остаток только на 300 тысяч ₽, оставшиеся 200 тысяч ₽ не будут приносить доход. Их выгодно перевести на другую карту для получения процентов.

Больше переводить без комиссий. По карте Tinkoff Black можно бесплатно переводить каждый месяц до 20 тысяч ₽ по номеру карты в любой банк. Если у ваших близких есть ещё одна карта, то можете пользоваться ей — тогда лимит составит уже 40 тысяч ₽ в месяц.

10. Можно получить металлическую карту

У Тинькова есть второй вариант карты Tinkoff Black для богатых людей, который называется Tinkoff Black Metal. Её отличие от простой «чёрной» карты в:

кэшбэке до 30 тысяч ₽ в месяц (у обычной карты — 3 тысячи ₽);

5% (4% с 22 мая 2020 года) на любой остаток (у обычной — до 300 тысяч ₽);

переводах на карты другого банка до 50 тысяч ₽ в месяц (у обычной — до 20 тысяч ₽);

туристической страховке на пять человек с покрытием до 100 тысяч долларов (у обычной нет такой опции).

Стоимость обслуживания — 1990 ₽ в месяц (23 880 ₽ в год). Но за карту не нужно платить, если тратить по ней от 200 тысяч ₽ в месяц или хранить на счетах в Тинькофф Банке от 3 миллионов ₽.

Тарифы актуальны на 19 мая 2020 года. Они могут измениться в любое время. При написании статьи мы не сотрудничали с Тинькофф Банком.

Источник

Как вычислить вредные траты с помощью интернет-банка

Первый шаг к тому, чтобы перестать тратить деньги на ерунду

Мы плохо замечаем вредные траты. Обычно это небольшие, спонтанные, импульсные покупки: обеды в ресторане, поездки на такси, кофе или фастфуд через день.

По отдельности такие траты кажутся несущественными, потому что в момент покупки мы не придаем им значения. Но когда смотришь на них в масштабах года, начинаются проблемы.

В чем проблема

Сергей живет в Москве и работает менеджером по продажам. По утрам он покупает кофе в «Кофехаузе», а по пятницам ходит в бар с друзьями. Сергей не чувствует, что тратит много — обычные карманные расходы.

Вот как эти расходы выглядят в разных масштабах:

Понятно, что кофе бодрит, а друзья дороже денег. Но 180 000 рублей можно было потратить на новую кухню или отпуск в Мексике. Можно было досрочно погасить половину кредита за машину. Или полностью обновить домашний компьютер и плазму. В конце концов, можно было купить полное КАСКО на год.

Чтобы избавиться от вредных трат, Сергей решает вести бюджет.

Сначала ему кажется, что это просто — раз в день записать пару цифр. В понедельник Сергей пробует блокноты, заметки и простые финансовые приложения — Toshl, DailyCost, «Прогноз-молнию». Но разрозненные цифры не помогают видеть картину целиком, поэтому Сергей пробует инструмент анализа: «Эксель», «Дребеденьги» и «Зенмани».

Приложения упрощают жизнь, но они работают не сами по себе. Чтобы был толк, нужна дисциплина: придется помнить про каждый йогурт или «Сникерс», купленный возле метро. В четверг Сергей спешит на встречу и забывает про мелкие траты. К пятнице он понимает: затея считать расходы провалилась.

Когда мы начинаем считать деньги, появляются проблемы: лишние действия, рутина и борьба с собой

Мы знаем проблемы Сергея, потому что сами с ними сталкивались. Поэтому мы сделали интернет-банк, который помогает держать траты под контролем, но не записывать каждую копейку.

Анализируем траты

Первый шаг — выяснить, на что уходят деньги. Вы должны увидеть все расходы: полезные, необходимые и вредные. Для этого не нужно ничего записывать. Банк запомнит каждую трату и сам запишет ее в категорию.

Источник

Как бизнесу сокращать расходы

Чтобы прибыль не уменьшилась

В трудный период компанию могут поддержать две вещи — продажи и управление расходами. От того, насколько грамотно бизнес управляет тратами, зависит прибыльность компании и ее устойчивость.

Чтобы понять, какими расходами в бизнесе можно вообще управлять, для начала нужно собрать все данные о тратах и провести глубокий анализ, который поможет принять правильные решения. В кризисное время оптимизировать траты нужно особенно аккуратно, чтобы случайно не сократить прибыль.

В этой статье расскажу, как построить процесс сокращения расходов, какие шаги и в какой очередности стоит предпринять. В зависимости от размера и сложности бизнеса процесс может занять от нескольких дней до нескольких недель.

Универсальная методика для сокращения расходов

Методика, о которой пойдет речь, актуальна для любого бизнеса, будь то услуги, продажи или производство. Она подходит разным компаниям, и использовать ее можно как полностью, так и частично. Например, если в бизнесе в целом дела идут хорошо и нет необходимости все максимально оптимизировать, можно обойтись упрощенной схемой из трех или даже двух шагов. Но результат от полной работы и анализа будет более эффективным.

Чтобы оптимизировать расходы компании, нужно пройти пять шагов

Если использовать такой метод хотя бы иногда, можно сделать управление расходами компании более прозрачным и увидеть полную картину того, как в компании тратятся деньги, даже если ситуация в бизнесе не самая тяжелая.

Расскажу последовательно про каждый шаг.

Прежде всего вам нужно понять, какие вообще есть траты в вашем бизнесе, и поднять историю всех расходов компании. Причем если есть цель сократить траты, стоит обратить внимание вообще на все расходы.

Если бизнес существует уже какое-то время, то есть и накопленная статистика расходов. Даже если в компании менялись направления или собственники, или бизнес новый и история расходов у него небольшая, все это тоже можно проанализировать. Важны только расходы прошлого периода, которые нужно аккуратно и внимательно собрать.

Достаточно взять данные за последние шесть месяцев. Если за это время в компании были какие-то изменения, которые повлияли на тип и размер расходов, можно взять среднюю статистику работы компании за более ранние периоды.

Каким образом поднимают расходы. Идеально, когда в компании есть подробная управленческая отчетность, в которой цифры расходов и поступлений разнесены по статьям движения денежных средств. Обычно такой учет ведется в онлайн-режиме и можно просто выгрузить данные за нужный период.

Но по разным причинам иногда в компаниях нет подобного учета, либо он ведется недостаточно глубоко и подробно. В этом случае придется потратить время на сбор всех расходов за последние шесть месяцев. При этом неплохо получить не только общую картину расходов, но и их разбивку по месяцам, бизнес-направлениям и способам оплаты.

Чем подробнее будут итоги сборки, тем лучше для будущего анализа и принятия решений. Например, компания работает с разными поставщиками, и у каждого свои нюансы — кто-то работает по предоплате, а кто-то по постоплате, у кого-то цены чуть выше, но больше ассортимент, и поэтому у них компания заказывает чаще. Всю эту информацию нужно собрать в одном месте, чтобы потом иметь максимальное поле для анализа.

Итак, на этом этапе удалось собрать все расходы бизнеса за последние шесть месяцев. Переходим к следующему шагу.

Почему важно собрать вообще все расходы за период

Если у бизнеса есть задача просто понять среднемесячный уровень расходов компании или в среднем посчитать самые большие статьи расходов, такой подробный анализ не нужен. Например, в обычной операционной деятельности достаточно просто вести учет и хотя бы периодически делать группировки и срезы, чтобы понимать общую ситуацию.

Но в кризисной ситуации, когда нужно оптимизировать все возможные расходы, нужно получить максимально полную картину, потому что только с этой информацией можно принимать какие-то решения.

Бывает, что большое количество мелких и на первый взгляд незначительных расходов собираются при анализе в серьезную статью расходов компании. Частая статья для любого бизнеса — представительские расходы на развитие бизнеса, например бизнес-завтраки или обеды, расходы на прием партнеров и клиентов и так далее.

Все расходы компании дальше нужно собрать в укрупненные статьи. Если есть управленческая отчетность, и все данные уже сгруппированы, переходите к следующему шагу.

В течение месяца компания может приобретать большое количество однотипных товаров и услуг. Это могут быть закупки товаров у поставщиков или приобретение разных комплектующих на продажу. Или, например, расходы на аренду, хозяйственные расходы, содержание оргтехники и тому подобное.

Примеры расходов и укрупненных статей

Ручки, карандаши, бумага для принтера, скрепки, скотч, замазки и тому подобное — все это можно отнести к крупной статье «канцелярия».

Тряпки для уборки, туалетная бумага, разный хозяйственный инвентарь, вода для кулера — статья «хозрасходы».

Самые частые статьи большинства компаний: закупка материалов и комплектующих, зарплата производственного и офисного персонала, рекламные и маркетинговые расходы, налоги, аренда, расходы на связь и ИТ, хозяйственные, представительские и другие траты.

По моему опыту подобные статьи часто оказываются сильно раздутыми. Разовая сумма за подобные покупки кажется небольшой, но такие расходы могут быть несколько раз в месяц. Если не вести онлайн-учет и не сводить траты в укрупненные статьи, окончательная картина расходов может быть неизвестна или сильно искажена.

Еще в любом бизнесе возникают расходы, которые непонятно куда отнести. Тогда появляется статья «прочее». Таких статей лучше избегать, потому что они мешают при анализе. Это такая помойка для расходов, куда сваливается все подряд, и проанализировать их невозможно.

К «прочему» часто относят какие-то разовые расходы, скажем, на привлечение консультанта по разработке каких-то систем для компании. Даже если трата разовая, лучше сразу ввести статью «расходы на внешних консультантов» и относить туда все траты, связанные с оплатой услуг консультантов.

Часто сталкиваюсь с ситуацией, когда предприниматели пренебрегают этим нюансом и берут готовый список статей из интернета. Но потом это приведет к тому, что появятся расходы, которые некуда отнести. Лучше всего сразу разработать список статей расходов под специфику своего бизнеса.

Перед тем как перейти к следующему пункту, следует убедиться, что первые два были сделаны качественно. Иначе результаты всего анализа могут быть искажены. Если сборка и группировка расходов проведена максимально полно, предприниматель получает четкую базу расходов за последние шесть месяцев. Эта проделанная работа поможет быстрее принимать решения по управлению и оптимизации любых расходов в будущем.

В конце второго шага должна получиться группировка всех расходов в более крупные статьи и расшифровка трат, которые входят в каждую статью.

В любом бизнесе есть переменные и постоянные траты. Постоянные расходы не зависят от продаж, они нужны для работы бизнеса в целом, как, например, плата за аренду офиса. Переменные траты напрямую связаны с продажами и производством, например, это затраты на сырье и расходные материалы.

Разделить траты на эти две категории нужно, чтобы понять долю расходов, которые зависят или не зависят от объемов продаж. Это даст возможность управлять тратами отдельно.

Расходы, которые зависят от объемов продаж, можно регулировать через поставщиков материалов и комплектующих — договариваться об отсрочках или постоплатах, регулировать ассортимент. А теми расходами, которые не зависят от продаж, можно управлять через их снижение или временный отказ.

Это разделение поможет глубже увидеть структуру расходов компании. Без переменных расходов невозможны продажи, но их тоже можно оптимизировать, если знать внутреннюю структуру. Постоянные расходы — самые тяжелые для компании, и их величину по возможности лучше сокращать, для этого тоже нужно знать их структуру. Если этого не делать, то не будет понятно, можно ли сократить тот или иной расход.

Например, компания арендует склад. На первый взгляд, это переменный расход, потому что склад нужен для хранения товарных запасов. Но при пристальном наблюдении выясняется, что на том же складе хранится офисная мебель. Если разделить складские расходы на переменные — хранение товаров, — и постоянные — офисная мебель, то можно прийти к новым решениям. Например, оставить небольшое место для хранения запасов и вывезти все остальное.

В конце третьего шага можно получить группировку из двух блоков статей бизнеса.

Пример группировки расходов на переменные и постоянные

Первый — переменные расходы:

Второй — постоянные расходы:

Теперь в каждом блоке переменных и постоянных расходов выбираем две-три самые крупные статьи и начинаем анализировать нюансы.

Вероятно, вы слышали про закон Парето или принцип 80/20 — это правило, названное в честь экономиста Вильфредо Парето. В общем виде оно формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата».

В нашем случае это значит: если выделить из общего объема статей 20% самых крупных по объему расходов, мы получим уже 80% результата.

При анализе смотрим на все изменения за периоды. Если есть динамика расходов по периодам, например, в среднем траты в месяц примерно одинаковые, а в двух-трех месяцах резкий спад или резкий рост, то нужно искать причины таких перемен. Возможно, это сезонность или смена ассортимента. Если причина не понятна сразу, нужно двигаться дальше и смотреть, например, на поставщиков и их цены, условия поставок и оплат. И после уже принимать решения: сокращать, отказываться или менять что-то в статье расходов.

В разделе переменных расходов частые статьи — это закупка материалов или комплектующих. Чтобы оптимизировать эти затраты, можно проанализировать поставщиков, их условия и цены, логистику и тому подобное. Вероятно, в компании давно привыкли к каким-то партнерам. Но если сравнить с рынком, то может выясниться, что появились неплохие альтернативы. Или, например, окажется, что за долгое время работы с одними и теми же партнерами их цены стали выше среднерыночных. Это всего лишь небольшой пример идеи для оптимизации.

По каждой статье расходов нужно принять следующие решения:

Урезать можно даже сложные расходы

Для этого и делается глубокий анализ всех трат, чтобы увидеть не только итоги каждой статьи, но и ее влияние на общие результаты компании.

Например, по итогу анализа видно, что аренда офиса — это тяжелый постоянный расход для компании. Быстро отказаться от офиса невозможно, потому что это может повлиять на взаимоотношения с клиентами и на потенциальные продажи.

Но можно за какое-то время выбрать другой приемлемый вариант и параллельно проработать новое расположение с клиентами. Это поможет сохранить клиентскую базу, а может, и увеличить ее — если найти более удобное место с необходимой инфраструктурой. Примерно такую работу стоит проделать с каждой статьей расходов, чтобы оптимизировать ее.

В своей работе, например, с банками, я обычно использую методику периодических тендеров или зондирования рынка, чтобы узнать о новых интересных альтернативах. Раз в квартал собираю информацию о новых тарифах и услугах, новых предложениях банков, провожу выборочные встречи. В итоге можем поменять банк или условия сотрудничества с ним.

В некоторых бизнесах, например сети розничных магазинов, подобный анализ может и не дать ощутимых сокращений расходов. Например, быстро найти новое помещение не так просто. Но даже в такой ситуации можно проанализировать все договорные условия с арендодателем. И будет полезно, как в примере с переменными расходами, проанализировать рыночную ситуацию.

На этом этапе вы можете оптимизировать самые крупные статьи расходов компании — сокращать их, урезать или не трогать.

По аналогии с прошлым шагом дальше нужно провести анализ менее крупных статей. Этот пункт, пожалуй, самый утомительный и трудозатратный, потому что нужно погрузиться в самые мелкие статьи расходов.

Может показаться, что эффективность анализа мелких трат не так высока и можно ограничиться предыдущим шагом. Но если бизнес находится в сложной ситуации, не стоит пренебрегать такой возможностью. Этот шаг окончательно дополнит общую картину расходов компании и позволит понять, как ими лучше управлять.

В любой компании много небольших расходов — хозяйственных, расходов на интернет, обслуживание оборудования. Если не контролировать их динамику и хотя бы иногда не проверять условия работы, то можно не заметить, как расходы стали выше. Например, тарифы на услуги интернета периодически меняются, появляются новые провайдеры, которые предлагают более интересные условия. Это может грозить потерей реальных денег.

Как и в предыдущем шаге, по каждой статье расходов нужно принять следующие решения:

Что вы получите после анализа расходов

По аналогии с любой инвентаризацией результаты каждого шага должны получиться максимально четкие, прозрачные и подробные.

Вот как может выглядеть результат анализа расходов:

Уже в процессе сбора информации появляется масса интересных нюансов и возможностей, которые указывают, как бизнесу можно сократить расходы. Например, найти новые интересные тарифы и условия с поставщиками услуг, привлечь альтернативных партнеров. Такой анализ дает предпринимателю полную картину расходов бизнеса и возможность ими управлять.

Алексей благодарю и советую редакции комментарий Антона выложить как отдельную статью, он довольно крутой

На проектах этим достаточно часто занимались, но чаще всего (по-крайней мере у среднего бизнеса, в крупный меня не пускали) завышенные расходы были связаны с коррупционной составляющей и избытком людей, поэтому их было особо не посдвигать. А так меры стандартные обычно принимались:

— вспомогательный персонал на фриланс в бедный регион за наличные, открытие небольших офисов там же
— организация работы дешевым заменяемым персоналом, из расчета что проработает полгода-год, отказ от большего чем необходимо числа «опытных»
— деление на неск юрлиц для налоговой оптимизации
— отказ от «личных» вспомогательных сотрудников, чаще всего ITшников
— автоматизация части операций, чаще всего разнообразные обмены данными (между сайтами, 1С и бухией), чтобы одно и то же не делать руками

Если честно почти всегда перерасходы были связаны с лишними людьми и воровством, с остальными проблемами более менее легко бороться. Самые страшные враги бизнеса на моей практике чаще всего оказывались айтишники и владельцы этого самого бизнеса )))

Антон, подскажите, а как именно айтишники являлись? и побольше ситуации хочется разобрать

Atlassian,
Пример 5. Золотые руки (2013 год)
Когда я уже жил в Москве, мне позвонили из Саратова с предложением поработать за неплохие деньги (140 тысяч после налогов). Когда я стал выяснять почему платят сильно больше рынка, особенно в Саратове, смог примерно прояснить картину. На заводе был 1 программист, который в одно лицо 15 лет назад внедрил 1С7.7 (сильно устарела) и с тех пор её поддерживал и развивал. Так как специалист был очень сильный он ещё писал на C++, SQL, Delphi постоянно расширяя возможности 1С компонентами написанными на других языках его силами. Он скоропостижно скончался и тут выяснилось, что специалиста с подобным набором знаний не существует в природе. Совсем. Молодые не хотят учить настолько устаревшие штуки, подрядчики не могут нормально приступить к внедрению более свежей 1Ски из-за множества недокументированных секретиков и отсутствия документации. Вроде история кончилась тем, что они наняли целый отдел на замену свежезакопанному товарищу, дальнейшей их судьбы я не знаю

Пример 6. Волгоградский завод и SAP (2010)
Завод в Волгограде внедрил SAP за дорого, очень дорого. Завод обучил 8 человек на официальных курсах SAP у лицензированного партнера, тоже за очень дорого. Отдел SAP пришел к руководству завода и сказал что они тоже стоят теперь очень дорого, руководство не поверило. «Куда могут деться сразу 8 человек? Если кто и уволится, то наймем новичков и обучим силами оставшегося отдела», думали они. Это работало ровно месяц, а потом начальник отдела нашел работу в Москве и увёл всю команду, за что ещё и премию получил.

Антон, вам не только о медицинских процедурах-то писать стоит. Это же уникальный шок-контент: вред от программистов.

Пример 3. Технологический евангелист (2011 год)
Небольшое, но богатое производство в Волгограде на 200 сотрудников, взяло на работу молодого, но очень амбициозного IT директора. за 1.5 года в компании появились 2 сисадмина (один отвечал за Линукс сервер, второй за Windows), программист 1С, программист сайта и корпоративного портала, DBA специалист плюс 4 подрядчика и 2 фрилансера, а также 3 сотрудника техподдержки. Всё IT в компании стало делиться на «старое», которое уже не работает (никто не хотел заниматься поддержкой старья) и «новое», которое «будет вот-вот», но уже жрёт деньги за лицензии и консультации. Если бы это происходило в Москве то не было бы никакой проблемы так как данных специалистов можно без труда найти на рынке труда или подряда, но вот в Волгограде это вызывало определенные сложности, по факту найм каждого узкого специалиста превращался в квест, начатые проекты простаивали полугодиями, а счета в валюте заставляли руководство вспоминать счастливые времена железного занавеса. Отдельной проблемой был постоянный отток этих же специалистов в Москву спустя полгода-год (какой смысл быть DBA в Волгограде за 40, если в Москве им можно быть за 120).

2014 год закопал все эти планы, руководство устало от кучи сотрудников с иностранными словами в названиях должностей и от ежемесячных продлений лицензий в долларах, был проведен сторонний аудит от 85% сервисов отказались (собственный почтовый сервер, собственный хостинг, линукс сервер, Корпоративный портал, oracle business suite, Oracle Database, собственный самописный сайт на Битриксе), а обслуживает оставшееся 3 человека: сисадмин + техпод + новый начальник, изредка подключая еще и 1С подрядчика и сайтовика фрилансера

Со временем начались проблемы, объём работы по поддержке функционала рос, о каком-то развитии и речи быть не могло, ссылаясь на московские зарплаты и свою загруженность IT отдел начал ежеквартально успешно требовать улучшения условий работы, все попытки расширить отдел саботировались (всех кандидатов «старички» зарубали), попытки работать с подрядчиками и фрилансерами тоже саботировались. Руководство не имело реальных рычагов влияния на главу отдела 1С разработки, а вот он их имел, так как 1С управляла складами, розничной продажей, сайтами и всем остальным жизненно важным функционалом. Так как коллектив был спаянный, то любые попытки его увольнения/замены/пересмотра работы тоже не прокатывали, всё всегда кончалось тем, что коллектив разом подписывал заявления об увольнении и всё возвращалось на круги своя через неделю. Чем там кончилось я не знаю, когда последний раз контачил с их генеральным он говорил, что 1С обходится ему примерно в 1.5 млн в месяц только на ФОТ для 5-х человек (всего год до этого было 0.45 млн), не считая сопутствующих расходов, что для небольшой региональной сети достаточно накладно, но других вариантов всё равно пока не видно.

А теперь про персонажа, если объяснять коротко то он идиот без шансов на исправление. При белой зарплате в 800 долларов катался на паркетнике, менял айфоны каждые полгода, носил часы «механику» да и в целом сильно выделялся по уровню благосостояния на фоне коллег и местных жителей регулярно делая посты в Инстаграмме чтобы им об этом напомнить. То что он берёт откаты было очевидно всем, но я уверен, что если бы он мог грамотно организовать работу сайта и не светить деньгами на это бы закрывали глаза (практика «кормлений» не так уж и редка, не он первый не он последний). Персонаж так и не смог нормально организовать работу подрядчиков, малейшие доработки сайта занимали недели, пару раз в месяц стабильно валилось и продвижение, к колл центру претензий не было, кроме стоимости их работы и вопросов о необходимости этой услуги в целом. После того как расходы на сайт перевалили за 900 тысяч в месяц (без возможности уменьшения из-за неустоек в договорах) и генеральному упал на стол отчет, что содержание сайта обойдется в 12млн/год, было принято волевое решение о «искоренении персонажа», которое однако затянулось. Через 1.5 года его всё таки смогли сковырнуть, сайт и продвижение пришлось делать с нуля, контент смогли частично использовать старый

Источник