У сотрудника ведущий мотиватор признание что им движет
У сотрудника ведущий мотиватор признание что им движет
Мотиватор 6. Признание
Признание заслуг для большинства – очень важный мотиватор, так как это индикатор жизненного успеха. Люди, которые имеют хорошую репутацию и деятельность которых получила признание, чувствуют себя в жизни уверенно и комфортно. Они могут рассчитывать, что к их мнению прислушиваются. Они заботятся о том, чтобы то, что они делают, оправдывало бы ожидания окружающих.
Сильно выраженная потребность в признании означает, что человек постоянно ищет от окружающих одобрения и это для него это настолько важно, что он готов делать, что угодно лишь бы заслужить признания.
Руководителю важно понимать, что:
a) высокая потребность в признании делает человека зависимым от окружающих, от их одобрения,
b) причем до такой степени, что, когда потребуется проявить самостоятельность или сделать независимый выбор, человек становится неспособным к этому
c) кроме того, существует опасность, что подобные люди становятся глухими к чужой потребности в признании. Они хотят, чтобы признавали только их заслуги
d) у них могут возникать проблемы, когда они вынуждены поступать или говорить вещи, противоречащие тому, что от них ожидают или хотят услышать,
e) таким людям трудно ориентироваться в ситуациях, даже слегка отличающихся от обычных,
f) им трудно развиваться как личность,
g) высокая потребность в признании служит индикатором значительной неуверенности в себе и те, кто стремится компенсировать неуверенность, требуя постоянного внимания, представляют существенную проблему для руководителя. При наихудшем развитии ситуации подобные люди начинают действовать не только в ущерб интересам организации, но также и в ущерб собственным интересам. (Это происходит, когда краткосрочная польза от признания больше, чем ущерб, причиняемый их деятельностью, в которой они заняты.)
Поэтому от фанатичной потребности в признании необходимо отучать людей. С позиций мотивации устранить подобную зависимость можно:
Мотиватор 7. Стремление к достижениям
Преобладающей чертой тех, кто движим стремлением к достижениям, является их сильное желание все делать самим. Это может означать их нежелание сотрудничать с другими. Это стремление к достижениям — самый строгий их начальник. Личности, стремящиеся к достижениям, могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе.
Работа, которую вы поручаете данному человеку, должна поддаваться измерению.
Однако существует один аспект в их стремлении к достижениям, который может затормозить их. Прежде чем приступить к выполнению задания (к очередному достижению), они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению (оценке) и она достижима. Если цели не поддаются измерению, то неясно, достигнуты они или нет. Следует принимать во внимание это ограничение, поскольку не все цели поддаются точному измерению. В крайнем проявлении оно означает, что нет смысла добиваться того, что невозможно измерить, по крайней мере, объективно. Они инстинктивно будут избегать областей деятельности, связанных с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения.
Результат работы должен быть достижим.
Существует также и другое ограничение: такие люди не захотят рисковать, если существует возможность провала. Суть их мотива заключается в том, что они желают достигать. Провал демотивирует их. Они не будут сосредоточивать свои усилия на тех задачах, которые им не по силам. Они даже готовы напрягаться и, несомненно, желают этого, но только до того момента, пока успех более вероятен, чем неудача. Если же наиболее вероятным исходом их усилий может стать провал, они попытаются найти любую отговорку, чтобы не браться за эту задачу.
Наличие четкой и конкретной цели, наполненной смыслом.
Человек, стремящийся к достижениям, должен всегда ощущать себя движимым какой-либо целью. Если он лишается цели и ему нечего достигать, он чувствует свою ненужность. Жизнь может показаться ему бессмысленной. Только конкретная цель, поставленная перед ним, может вернуть его к жизни. Тогда он вновь обретает смысл жизни, начинает действовать или добивается того, чтобы ему дали конкретное задание. Достигнув поставленной цели, эти люди испытывают несколько мгновений триумфа, а затем их вечная неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям; отсутствие цели деморализует их.
Основы мотивации подобных людей очевидны: им необходимы цель и смысл, следует всегда улавливать момент, когда они остаются без конкретной цели.
В процессе постановки и согласования целей человек, стремящийся к достижениям, вполне управляем. Если цель задана или просто очерчена, но ее можно просчитать, он без колебаний примется за работу. Далее, если мы взялись мотивировать подобного работника, следует попытаться усилить его толерантность к неопределенности. Нужно отучить его, с одной стороны, рассматривать работу как сочетание белого и черного, а с другой стороны, избегать трудностей, которые невозможно устранить в пределах выполняемого проекта.
Эти люди любят работать с себе подобными.
Люди с слишком высоким стремлением к достижениям это крайне конкурентные личности, «самонаправляемые» и «самозапускаемые», готовые испытывать трудности и дискомфорт в погоне за поставленной и нередко неизменной целью, не терпящие, чтобы у них стояли на пути, и даже склонные к агрессии, направленной против тех, кто тормозит их движение. Они способны не останавливаться ни перед чем, чтобы осуществить свою цель. Эти люди будут счастливы работать, имея перед собой ограниченное количество весьма узких целей. Их стремление к достижениям может принести много пользы организации. В личном плане они готовы работать с теми, кто движим аналогичным стремлением, склонны к созданию тесных дружеских уз, пытаясь отмежеваться от тех, кто не разделяет их стремления. Они могут рассуждать только об одном — о работе.
Мотивация подобных людей должна начинаться:
Мотиватор 8. Власть и влиятельность
Потребность во власти проявляется в том, что эти люди:
Таким людям необходимо давать возможность:
Худшее проявление людей, стремящихся к власти – потребность манипулировать людьми ради самой власти. Интересы компании для них далеко не в приоритетах. Эти люди концентрируют свое внимание на своей руководящей позиции в компании, на возможности властвовать, на своей силе в компании. Их не столько волнуют интересы и цели компании, сколько те выгоды, которые они получают, занимая руководящие должности.
Люди с низкой потребностью во власти избегают руководящих должностей и испытывают дискомфорт, когда им приходится руководить или оказывать влияние на людей.
Мотиватор 9. Разнообразие и перемены
В некотором смысле эти люди крайне уязвимы. Если работа обеспечивает им постоянный стимул, в котором они так нуждаются, они всегда будут перескакивать от одного к другому. Если характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для этой работы. Однако проблема может заключаться в их нежелании до конца разобраться с порученным делом и в стремлении скорее перейти к новому. Наиболее эффективно они могут действовать только при наличии тех, кто готов доводить дело до конца. А поскольку такая роскошь не всегда доступна, вы непременно столкнетесь или с невыполненным делом, или с немотивированным сотрудником.
Как следует мотивировать подобных людей? Имеется две проблемы, которые нужно решить в процессе мотивации:
1) Их мотивацию следует сосредоточить на указании им пути к дальнейшим стимулам: «Вот когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность перейти к новой работе».
2) Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности.
3) Можно постараться привлечь их к неоконченному проекту и в то же время давать им задания, поглощающие часть их кипучей энергии, но чтобы еще осталось на завершение предыдущего проекта. О чем мы должны непрестанно заботиться, так это о том, чтобы не оставлять их без стимула, поскольку в этом случае они вполне способны сами найти себе новый стимул и заняться деятельностью, которая позволит им расходовать свою энергию, но не принесет компании никакой пользы.
4) Необходимо жестко требовать планирования своей работы, разбивать ее на короткие этапы, чтобы каждый из них рассматривался как начало новой работы.
5) Прививать преданность глобальной цели и фокусировать на том, что перемены просто ради перемен ведут в никуда, а перемены в сочетании с достижениями – это то, что крайне важно компании.
Мотиватор 10. Креативность
Стремление к креативности связано с желанием систематического поиска новых оригинальных не стандартных идей, инноваций, новых перспектив и возможностей для бизнес-прорыва.
Стремление к креативности нужно всячески поощрять, так как это весьма полезно для любой компании. Но креативность должна быть сфокусирована на том, чего требует бизнес, инстинкт креативности должен приносить пользу, он должен быть сосредоточен на текущих проблемах бизнеса. Если креативность не может решать данную задачу, она не может быть использована, а если сосредоточить внимание только на проблемах бизнеса, то выяснится, что креативности нет предела.
Например, компания 3М, один из крупнейших мировых производителей, может похвастаться весьма богатой историей разработки инноваций. Компания поощряет своих работников проявлять инициативу и рисковать. Их креативные усилия немедленно превращаются в финансовые цели, предусматривающие получение около 30% дохода от реализации продукции за счет новых товаров, предложенных рынку в последние четыре года. Риск неизбежно связан с возможными неудачами, и компания 3М открыто признает, что ошибок не избежать. Вся суть деятельности этой компании заключается в том, чтобы обнаруживать их на как можно более ранней стадии развития продукта; это позволит вовремя принять меры и снизить связанные с ними финансовые и организационные затраты.
Необходимо тонкое равновесие между степенью свободы сотрудников компании, с одной стороны, проявлять свою креативность, с другой — создавать то, что нужно компании, не расходуя при этом слишком много средств.
Признание заслуг как основа мотивации извне
Спросите любого руководителя, что вызывает у сотрудников желание лучше работать, и вы получите вполне определенный ответ. Недавно мы попросили 600 менеджеров из нескольких десятков компаний расположить по степени влияния на мотивацию и эмоциональное состояние сотрудников пять факторов, которые принято считать определяющими. Это признание заслуг, вознаграждение, психологическая поддержка коллег, помощь в достижении цели и четкость в постановке задач. Большинство голосов набрало «признание заслуг — официальное или неофициальное». К сожалению, опрошенные нами менеджеры заблуждаются.
Мы только что завершили многолетнее исследование, в ходе которого следили за повседневной деятельностью нескольких сотен работников умственного труда в самых разных ситуациях и анализировали их эмоции и мотивацию. И теперь мы точно знаем, что на самом деле порождает трудовой энтузиазм. удивительно, но этот фактор участники нашего опроса поставили на последнее место, — это достижение успеха в работе. Когда люди чувствуют, что дело движется, когда им помогают преодолевать препятствия, у них улучшается настроение, им хочется трудиться еще лучше и добиваться большего. Зато когда им кажется, что они толкут воду в ступе и барьеры на их пути непреодолимы, их эмоциональный уровень и степень мотивированности падают.
О реакции участников исследования мы судили по их дневниковым записям — они отправляли нам их по электронной почте в конце каждого рабочего дня. Например, одна специалистка по ИТ описала, как она обрадовалась, когда наконец поняла, почему у нее что-то не работало: «у меня будто гора с плеч свалилась: это было преодоление рубежа, хоть и невеликое, но очень важное для меня». Исправив ошибку, она по сути на 90% справилась со своей версией программы.
Тщательно проанализировав около 12 тысяч дневниковых записей, авторы которых среди прочего оценивали свое эмоциональное состояние и степень мотивированности, мы пришли к выводу, что достижения, пусть даже промежуточные, сильнее всего мотивируют и улучшают настроение на работе. У 76% опрошенных в удачные для них дни случались какие-то успехи в работе, — и они чувствовали себя счастливыми. И лишь у 25% общее впечатление о таком дне оставалось негативным. (График «удачный рабочий день» демонстрирует соотношение между пятью основными мотивирующими факторами.)
Революционная идея. Оказывается, ключ к мотивации сотрудников — в руках у руководителей. и, что важно, он никак не связан со сложными схемами материального стимулирования. (Заметим, что участники нашего исследования вообще редко упоминали материальное поощрение.) от руководителя во многом зависит, смогут его подчиненные добиться успеха или нет. Ведь именно он ставит высокие цели, предоставляет необходимые ресурсы, подбадривает сотрудников и ограждает их от бессмысленной работы. или не предоставляет, не подбадривает и не ограждает.
Отсюда, пожалуй, самый важный вывод нашего исследования: начальники не должны мешать сотрудникам решать поставленную задачу — плохо, если руководитель не знает, чего хочет, ни с того ни с сего меняет цели или экономит ресурсы. Известно, что негативные факторы обычно влияют на человека сильнее, чем позитивные. и ничто так не огорчает и не демотивирует, как неудача и вынужденное отступление. именно о таких неприятностях вспоминали наши респонденты, отмечая свои худшие рабочие дни.
Перспектива. В силах руководителя сделать так, чтобы у сотрудника все получалось или, по крайней мере, чтобы он чувствовал: у него получается. Для «главнокомандующего» особенно важно четко формулировать цели, поддерживать подчиненных, обеспечивать их ресурсами и не зажимать в жесткие временные рамки — такие, что малейший сбой становится катастрофой и сотрудник не в состоянии извлечь для себя никаких уроков. Еще одна задача руководителя — развивать в компании культуру взаимной поддержки. А если топ-менеджер засучит рукава и сам возьмется за работу, он не только воодушевит сотрудников, но и ускорит трудовой процесс.
Как показало исследование, признание заслуг тоже повышает тонус. Поэтому руководители должны отмечать успехи подчиненных. Но если на деле прогресса нет, нечего будет и отмечать. К тому же невозможно ежедневно возлагать лавры. А вот помочь одерживать маленькую победу каждый день руководителям очень даже по силам.
Какое пятиминутное собрание настолько воодушевило университетских фандрайзеров, что они стали работать в пять раз производительнее? Отчего, взглянув на одну-единственную фотографию, рентгенологи ставили диагнозы в полтора раза точнее? Может, начальники произнесли какую-то волшебную речь, или четче поставили задачи, или внедрили идеальную систему учета? Нет, в этих историях ключевую роль сыграли вовсе не начальники. Они всего лишь догадались, кто и как может мотивировать сотрудников, и нашли способ подключить своих подчиненных к поистине неиссякаемому источнику энергии. Вдохновлять людей на доблестный труд стали те, кто идеально подходит для этой задачи.
Многие исследования подтверждают, что силой, заставляющей людей работать больше, продуктивнее и рациональнее, могут быть те, кто пользуется плодами их труда: покупатели, клиенты, пациенты. Приход в офис студента, получившего стипендию на обучение, заставляет фандрайзеров умножить усилия. Взглянув на фотографию совершенно незнакомого пациента, радиологи намного тщательнее анализируют его рентгеновские снимки. Реакция пользователей — осязаемый результат работы, и поэтому они незаменимые союзники руководителя компании в деле мотивирования сотрудников.
Обратная связь заставляет сотрудников задуматься, ради кого они работают. Скажем, в банке Wells Fargo служащим демонстрируют видеозаписи, в которых люди рассказывают о том, как займ под низкий процент спас их от банкротства, позволив выплатить казавшиеся безнадежными долги. Однако связь с потребителями нужна не только для того, чтобы персонализировать рутинную работу. Мы с Дэвидом Хофманном, специалистом по организационной психологии, выяснили, что сотрудники, как правило, больше доверяют оценкам потребителей, а не руководителей, и потому похвала, полученная со стороны значит для них больше. Когда руководители говорят о высоких целях, многие относятся к этому с недоверием, подозревая, что их просто пытаются заставить больше работать. Исследователи Фил Мирвис и Дональд Кантер выяснили, что большинство ключевых сотрудников целого ряда предприятий абсолютно не верят в искренность этих призывов. А вот информация, поступающая от конечных пользователей, их свидетельства об использовании продуктов и услуг компании, могут убедить сотрудников, что миссия — это вовсе не пустая риторика. Кроме того, поток отзывов от конечных пользователей — это возобновляемый энергетический ресурс: руководители могут черпать из него снова и снова, знакомя персонал с новыми клиентами.
Вопреки советам многочисленных популярных руководств по ведению бизнеса, лидер не должен ощущать себя единственным рулевым, чьи призывы заставляют команду грести все сильнее и сильнее. Ему нужны помощники, и лучшие кандидаты на эту роль — потребители. В этой статье я расскажу, как сполна использовать потенциал регулярных контактов между сотрудниками и благодарными пользователями. Мотивация извне вовсе не означает уход руководителя со сцены. Речь идет о совместных действиях, цель которых — помочь сотрудникам в полной мере осознать значимость своей работы и дать им стимулы трудиться еще усерднее.
Работа без стимула
Самым убедительным доказательством мотива- ционного потенциала конечных пользователей оказалась серия экспериментов с участием университетских фандрайзеров. Эти сотрудники изо дня в день занимаются одним и тем же: звонят выпускникам университета и уговаривают их внести благотворительный взнос. Как и многие, работая в сфере продаж и обслуживания, эти люди страдают от однообразия, невозможности проявить инициативу, грубости собеседников. Значительная часть пожертвований идет в грантовый фонд, однако фандрайзеры никогда не видят получателей и не общаются с ними. Один из них как-то повесил на стену весьма красноречивый плакат: «Хорошо работать — все равно что промочить штаны темного костюма. Ощущаешь тепло — и никто ничего не замечает». Коэффициент текучести кадров порой превышает 400%: как правило, каждый квартал штат сменяется полностью, и работодатели вынуждены нанимать все новых людей и тратить деньги на их обучение.
Я задал нескольким тысячам руководителей один вопрос: как, по вашему мнению, лучше мотивировать фандрайзеров к более интенсивному и творческому поиску доноров? Большинство респондентов считали, что людей заботит только их собственное благополучие, и упоминали премии, увеличение зарплат, должностной рост, поощрения, бесплатный ланч, перерывы в работе — все то, что менеджеры фандрайзеров уже неоднократно и безрезультатно испробовали.
Предложений повысить значимость труда было совсем мало. Менее 1% топ-менеджеров сказали, что начальники должны предъявить фандрайзерам результаты их работы. Из той же логики исходят менеджеры: они не дают фандрайзерам никакой информации об использовании поступивших средств и о тех, кому они достались, по-видимому, считая, что персоналу до этого нет дела.
Обеспечивая связь между сотрудниками и пользователями, руководители создают мотивационный ресурс, повышающий как цифры производительности, так и оценки людей на аттестации. Исследования показывают, что, когда призывы исходят исключительно от руководителей, сотрудники не очень-то верят в их искренность. Напротив, потребителей воспринимают как достоверный источник, ведь они истинные свидетели того, как продукция компании кому-то помогла.
Потребители, клиенты, пациенты и вообще все, кто так или иначе пользуется продуктами компании, вдохновляют сотрудников, когда подтверждают значимость их труда, высоко оценивают их работу и заставляют их глубже вникать в свои потребности — благодаря возникшей эмпатии.
Руководители могут передать функцию мотивации самим пользователям (как прошлым, так и настоящим) — для этого нужно собирать их отклики, приглашать их в свою организацию, знакомить с сотрудниками и выявлять тех работников, которые сыграли значительную роль в жизни клиентов.
Но людям нужна осмысленная работа: в общенациональных опросах последних трех десятилетий подавляющее большинство американцев назвали социальную значимость труда самым важным для себя критерием при поиске работы. Многочисленные исследователи пришли к тем же выводам: люди озабочены не только материальным положением, им нужно, чтобы их работа приносила пользу обществу.
Искусство мотивации
Понятно, что такая специфическая область, как фандрайзинг, может показаться нетипичным примером, но на самом деле энергия, приходящая извне, обладает высоким потенциалом в самых разных сферах. Здесь работают три основных механизма. Во-первых, прямое воздействие: сотрудник воочию видит, какую пользу приносит его труд, особенно если его продукт в прямом смысле слова спасает жизни. Скажем, на ежегодную вечеринку компании Medtronic обязательно приглашают пациентов, которые рассказывают, как им помогли медицинские технологии компании. Эти истории гуманизируют труд инженеров и техников. Но и тех, кто работает в самой прозаической отрасли, можно зарядить энергией, познакомив с реальным персонажем, на чью жизнь повлияла их организация. Когда сотрудники Wells Fargo слушают клиента, рассказывающего, как выданный банком кредит позволил ему купить дом или вернуть большие долги, они лучше понимают, что их работа приносит плоды.
Второй механизм — признание заслуг: работники знают, что конечные потребители ценят их труд. В издательстве Let’s Go редакторы готовят к печати туристическую литературу. Получая письма от читателей, которым полезные советы помогли в заграничных путешествиях и знакомстве с чужими культурами, менеджеры рассылают их всем сотрудникам. Эти письменные благодарности показывают редакторам, что их труд ценят. Та же практика и в Olive Garden: руководители знакомят сотрудников с письмами клиентов, рассказывающих, как и почему они выбрали именно рестораны этой сети для празднования знаменательных событий. Конечно, сотрудники и так знают, что их труд небесполезен, однако благодарность конечных пользователей — очень ценное подтверждение и мощный стимул работать лучше.
Если конечных пользователей найти не удается
Коммуникация между сотрудниками и потребителями наиболее действенна, если они встречаются лично. Но что делать тем компаниям, у которых доступ к потребителям затруднителен, либо в тех случаях, когда конечных пользователей просто невозможно найти? Где им взять мотивирующую информацию? Результаты исследований позволили нам обозначить три пути решения этой проблемы:
Даже не самая выразительная фотография конечного пользователя может обладать значительным мотивационным потенциалом. Представим себе рентгенолога, изучающего снимки и диагностирующего заболевания, не видя пациента. Исследование, проведенное Йегонатаном Тернером с коллегами, показало, что объем отчетов тех рентгенологов, которым показали фотографии их пациентов, увеличился на 29%, а точность предлагаемых ими диагнозов — на 46%. Микрофинансовая организация Kiva практикует тот же подход: потенциальным донорам показывают фотографии социальных предпринимателей, подавших заявления на гранты. Полезный совет относительно выбора фотографий: эксперимент, предпринятый Деборой Смолл и Николь Веррочи, позволяет предположить, что люди чаще сочувствуют тем, кто на фотографии выглядит грустными или нейтральными: возможно, им подсознательно кажется, что грустные субъекты больше нуждаются в помощи.
Распространяйте истории потребителей внутри компании.
Когда сотрудники делятся друг с другом историями конечных пользователей, они подзаряжают друг друга. Сотрудники сети отелей Ritz carlton ежедневно встречаются на 15 минут, чтобы обменяться «потрясающими» историями о том, как они не пожалели сил на помощь клиентам. Делясь такого рода сюжетами, сотрудники вдохновляют не только друг друга, но и самих себя. Оказывается, простой обмен информацией об оказанной кому-то действенной помощи может укрепить убеждение в полезности своего труда. В одном из исследований мы с Джейн Даттон выяснили, что сотрудники, еженедельно заносящие в журнал сведения о том, как их действия помогли клиентам, работали более интенсивно и производительно.
Распространяйте рассказы, поступающие извне.
Есть специальности — банковский ревизор, пилот самолета, персонал АЭС — по определению направленные на защиту людей и в то же время практически исключающие контакт с клиентами. В таких случаях могут помочь рассказы, поступающие извне. Когда я передавал спасателям истории о спасении утопающих, услышанные от других спасателей, в следующем месяце они, по оценке своих супервайзеров, работали лучше: понимая, что от них многое зависит, уделяли больше времени и сил обеспечению безопасности на водах, не требуя дополнительного вознаграждения. А у спасателей, которым дали прочесть текст о том, что служба может дать им самим, никакого улучшения не наблюдалось. Начальство было озадачено. Естественно, спасатели осведомлены о том, что их задача — спасение человеческих жизней, но они не проникаются этим сознанием на эмоциональном уровне до тех пор, пока на конкретных примерах не увидят, как их работа отражается на живых людях.
Третий механизм — сопереживание: сотрудники глубже вникают в проблемы и нужды потребителей и больше стараются им помочь. Исследователи Райеш Сетхи и Кэролин Никол- сон недавно установили, что разработчики, у которых налажен контакт с клиентами, чаще создают продукцию, превосходящую ожидания компаний по таким критериям, как объемы продаж и доля рынка. Руководители Microsoft пришли к выводу, что личное знакомство с пользователями ПО помогает разработчикам смотреть на компьютер их глазами. Менеджер одной из лабораторий Microsoft, отвечая на вопросы исследователей Майкла Кузумано и Ричарда Селби, объяснил, что, познакомившись с пользователем, программисты «начинают непосредственно вникать в его проблемы. И обычные дурацкие заявления типа: «Почему бы ему не открыть руководство и не почитать его?» или «Моя идея гениальна. Просто вам попалось десять бестолковых пользователей» — даже не приходят им в голову».
Даже простое напоминание о существовании конечного пользователя может послужить дополнительной мотивацией. Опишу эксперимент, который мы с Дэвидом Хофманном недавно провели в одной больнице. Все медицинские работники знают о важности гигиены, однако исследования показывают, что моют руки они втрое реже, чем требуется. Мы поместили у каждой мыльницы, которыми пользуются врачи и медсестры, небольшие надписи-памятки. Первая гласила: «Гигиена рук защищает вас от болезней». Во второй вместо слова «вас» стояло слово «пациентов».
Потом мы две недели вели учет расхода мыла и, к своему удивлению, обнаружили, что вторая надпись увеличила потребление на 33%, в то время как первая не возымела никакого действия. Почему? Исследования показывают, что медицинские работники считают, что к ним самим инфекция не пристает, но риск заразить других пациентов есть. Стало понятно, что простое упоминание потребителей в правильном контексте заставляет людей внимательнее относиться к своим действиям.
Внешняя мотивация: самоучитель руководителя
Совсем немного компаний организуют контакты с потребителями ради подзарядки персонала. Многие руководители попросту не знают о том, сколь это действенно; другие хотят быть единственными вдохновителями побед. Однако, как я уже отмечал, сильные лидеры весьма преуспели в привлечении мотивационного ресурса извне. Я заметил, что сотрудники лучше всего «заряжаются», если энергетические импульсы идут сразу из двух источников: от начальника-лидера и от потребителей. Эффективность мотивации можно измерить: с одной стороны—увеличением дохода компании, с другой — оценками при аттестации. Отзывы пользователей не заменяют, а дополняют действия руководителей, наглядно подтверждают их слова и укрепляют веру сотрудников в то, что их труд востребован.
Для того чтобы подзарядка извне работала как часы, руководителю необходимо поставить дело на поток: находить пользователей, собирать их отзывы, приглашать их в организацию, представлять своим сотрудникам и отмечать трудовой вклад каждого. Как это сделать?
Определите прошлых, настоящих и будущих пользователей. Многие руководители плохо знают, кто их конечный потребитель. К примеру, исследователь Майкл Ташмэн пишет о топ-менеджерах пищевой компании — производителя мясных, фруктовых и овощных пюре в стеклянных баночках. Свою продукцию они позиционировали как детское питание, считая «своими» покупателями исключительно родителей малышей. Но как-то в магазине один из сотрудников отделения во Флориде обнаружил скрытую категорию потребителей — пожилых людей, которым трудно жевать. Так был обнаружен новый сегмент рынка.
Раскопайте отзывы прежних пользователей. Во многих организациях собирают информацию у целевых групп и отзывы клиентов — а потом прячут все это в каком-нибудь малодоступном месте, либо используют исключительно в маркетинговых исследованиях: для расширения клиентской базы или усовершенствования продукции. Но ведь из этих данных — независимо от их давности — можно черпать прекрасные примеры пользы, приносимой компанией. К примеру, когда Боб Остин в 1970 году начал работать в департаменте обслуживания покупателей концерна Volvo, он получал множество писем от людей, побывавших в аварии. Они писали примерно одно и то же: врач и полицейский сказали нам, что если бы мы ехали не на Volvo, а на другой машине, то ни за что бы не выжили. Через 20 лет Остин стал главой подразделения по связям с общественностью и создал клуб владельцев «вольво», считающих, что эта машина спасла им жизнь. Для этого он поднял давнишнюю корреспонденцию и пригласил в клуб тех, кто благодарил за спасение. С тех пор миссия Volvo стала куда более осязаемой. Кстати, в случае фандрайзерами выяснилось, что в организации был архив благодарственных писем от получателей грантов. Просто менеджерам никогда не приходило в голову дать своим фандрайзерам почитать эти письма.
Такими историями надо делиться от души: чтобы каждый почувствовал гордость за свой труд. Если же отзывы потребителей используют с единственной целью — повысить производительность труда, эффект может быть обратным: уровень доверия к начальству упадет.
Устраивайте мероприятия и встречи, на которых пользователи расскажут свои истории. Хотя мотивировать могут и письма, встречи с пользователями «вживую» воодушевляют значительно сильнее. Лучше всего, если сотрудники познакомятся с теми потребителями, с кем они никогда не сталкиваются в обычной жизни. К примеру, Deere & Company приглашает на свои заводы фермеров, купивших их тракторы, причем не одних, а с семьями. Рабочие, стоящие на конвейере, вручают им «золотые» ключи и наблюдают, как они впервые заводят только что купленную машину. В оборонной корпорации Raytheon на производственных совещаниях военные рассказывают, как продукция компании спасла им жизнь. Один из сотрудников вспоминал: «Когда с нашими изделиями связывались имена, личности и сюжеты, миссия приобретала конкретные очертания». (О том, как обеспечить внешнюю мотивацию в случаях, когда личные встречи невозможны, см. врезку «Если конечных пользователей найти не удается».)
Превратите сотрудников в пользователей. Сотрудники, которым недостает опыта в работе с продуктами или услугами их собственной компании, часто начинают трудиться гораздо лучше, побывав некоторое время в роли клиентов. К примеру, в гостиницах Four Seasons Hotels в конце обучения новым сотрудникам полагается так называемое «ознакомительное проживание»: горничные и портье проводят ночь в собственном отеле, чтобы на своей шкуре испытать достоинства и недостатки обслуживания. Как объяснил вице-президент по вопросам обучения и развития, «они узнают, каково это — быть не субъектом, а объектом обслуживания». Компания Cabela, поставщик экипировки для активного отдыха, дает собственным продавцам напрокат рыболовные снасти и туристское снаряжение с условием: составить отзыв о продукте. Так они учатся воспринимать вещи глазами потребителя.
Находите потребителей внутри организации. В рядах самой компании тоже немало потребителей услуг, произведенных ее же сотрудниками. Инвестиционный банкир, представляющий клиентам презентации, подготовленные младшими консультантами и аналитиками, — для них тот же потребитель. Мы с Франческой Гино заметили, что, когда менеджер другого подразделения приходит в колл-центр и благодарит его сотрудников за отличную работу, интенсивность их труда увеличивается в полтора раза. Связь с потребителями, работающими в той же компании, может оказаться очень действенной мерой по предотвращению недоразумений и конфликтов между группами и подразделениями компании.
Гомер Симпсон или Нед Фландерс: на какую категорию сотрудников общение с конечными пользователями действует более вдохновляюще?
Все ли сотрудники в равной мере «подзаряжаются», поняв что сыграли позитивную роль? — Вовсе нет.
Тут нужно учитывать, имеем ли мы дело с добросовестным, то есть ответственным, дисциплинированным и целеустремленным человеком (помните Неда Фландерса из мультсериала «Семейка Симпсонов»?) либо с личностью беззаботной и импульсивной (вспомним Гомера Симпсона). Логично предположить, что на добросовестных сотрудников общение с конечными пользователями действует сильнее — как раз благодаря их надежности и ответственности. Но вот недавно я провел эксперимент, результаты которого привели как раз к противоположному выводу. Работники типа Неда Фландерса, как правило, уже изначально достаточно мотивированы к хорошей работе, их производственные показатели высоки независимо от контакта с клиентами. Зато трудовое рвение «гомеров симпсонов» очень зависит от поступающих извне подтверждений важности и значимости их работы.
Контакты с потребителями сильнее всего стимулируют именно тех сотрудников, которые больше всего нуждаются в мотивации.
Обратите внимание на тех, у чьей работы нет выхода на потребителя. Не так легко устроить контакты между потребителями и сотрудниками вспомогательных служб. Тут необходим творческий подход. Один из вариантов — вытащить наружу их уникальный опыт и знания. В Best Buy создали службу Twelpforce, где любой служащий, чем бы он ни занимался, может отвечать на вопросы клиентов в Twitter. В первый же год в Twelpforce записалось более 2600 сотрудников Best Buy — в том числе те, чья работа обычно напрямую с клиентами не связана. В сети органических продуктов Whole Foods сотрудники, выкладывающие продукты на полки магазинов, заодно просвещают покупателей о контроле качества органических продуктов, устойчивом земледелии, охране окружающей среды и даже аллергии. Другие ведут занятия по кулинарии. Разумеется, нужно, чтобы у сотрудников было достаточно знаний, навыков и времени, чтобы всем этим заниматься.
Доносите информацию до адресатов. Мотивация извне — в значительной степени коммуникационная задача. Очень полезно организовывать всякого рода мероприятия с участием пользователей, снимать их на видео и выкладывать эти записи в интернете и интранете. Скажем, больница Святого Луки регулярно устраивает мероприятие под названием «Вечер героев», на котором пациенты встречаются с хирургами-травматологами, спасшими им жизнь, и больница чествует этих врачей. Для больницы это мероприятие очень важное, на нем всегда выступает кто-то из высшего руководства.
Не оставляйте хорошую работу без поощрения. Поскольку руководители не всегда замечают выдающуюся работу, особо отличившихся надо выявлять с помощью их же коллег. В Zappos, Google, Southwest Airlines, Linden Lab, действуют программы премирования и поощрения сотрудников, в которых сами работники представляют к награде коллег, сделавших что-то особенное. Их истории передают из уст в уста, и каждый думает: когда же и я удивлю своих коллег?
МОТИВАЦИЯ, ИСХОДЯЩАЯ ИЗВНЕ, всерьез влияет на настрой сотрудников, на производительность труда и показатели компании в целом. Когда потребители, или клиенты, или пациенты рассказывают, что для них значат продукты и услуги компании, они вновь подтверждают ее миссию, причем их свидетельства — самые достоверные и запоминающиеся. Сотрудники могут воочию убедиться в востребованности своего труда, в том, что их усилия по достоинству оценены потребителями. Настоящий лидер понимает: истории потребителей, рассказанные ими, действуют сильнее, чем пламенные призывы. И он должен сделать так, чтобы благодарность людей со стороны была услышана в компании.