к условиям определяющим эффективность договора в технике взаимодействия можно отнести

Как наладить эффективное взаимодействие между отделами — советы и кейсы

Директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия

Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме. Это снижает эффективность и мотивацию персонала, а также затрудняет реализацию любых проектов.

Хотите наладить взаимодействие отделов, но не знаете, с чего начать? Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия, делится практическими советами, проверенными на опыте компании.

Выявите потребность

Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

Важнее всего наладить взаимоотношения между подразделениями, совместная работа которых приносит максимальную отдачу в масштабах компании. Например, продажи и маркетинг или продажи и финансы.

При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

Подберите инструменты

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

Встречи с руководителями и сотрудниками

Первая всероссийская премия в области AgroTech-решений. Участвуй сам или номинируй достойных!

Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов. Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы. Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.

Что касается нашей компании, мы собираем раз в квартал всех руководителей первой и второй линии, чтобы рассказать им о планах компании, статусе их реализации, крупных проектах и достижениях.

Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.

Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.

В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.

Культура проектной работы

Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.

Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

Внутренняя ротация персонала

Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.

Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.

Политика «открытых дверей»

Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».

Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

Внутренний информационный портал

Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

Развлекательные мероприятия

Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.

Решите проблемы в коммуникациях

При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

Общими усилиями к большим результатам

Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.

Источник

8 типичных ошибок при заключении договора: как оформить договор юридически грамотно, сделать его удобным и эффективным

Ошибка 1. Путать одну договорную конструкцию с другой

Например, довольно часто путают договор подряда с договором оказания услуг. Так, совсем недавно один из моих новых клиентов столкнулся с неприятной ситуацией — заключил договор на интеграцию CRM-системы, не указав в нём сроки интеграции. При этом внёс предоплату в размере 50 процентов. В итоге подрядчик тянет завершение интеграции уже более 3 недель, деньги не возвращает, ссылаясь на то, что срок в договоре не указан и вообще в договоре указано, что это «договор оказания услуг».

Практически любому студенту второго курса юрфака известно, что одним из отличий договора оказания услуг от договора подряда является то, что обязательным существенным условием договора подряда является срок выполнения работ. Иначе говоря, если в договоре подряда срок не определён, то он (договор) не является заключенным (или как говорят юристы, договор является незаключенным). С оказанием услуг дело обстоит несколько иначе — далеко не всегда в договоре оказания услуг требуется указание срока оказания услуг (срок по закону не является обязательным существенным условием договора оказания услуг).

Поэтому в указанной ситуации банальная путаница в квалификации договора и халатность в формулировании его условий привели к тому, что значительная предоплата была внесена, а работа уже более 3-ёх недель не выполняется (клиент, утратив надежду, в итоге обратился к другому подрядчику). Выходом из ситуации является подача иска о возврате неосновательного обогащения в размере внесённой предоплаты (на основании незаключенности договора), плюс максимум взыскание процентов за пользование денежными средствами в размере ставки рефинансирования (которая очень невысока и совершенно не оказывает на контрагента «устрашающего» воздействия). Да, конечно, можно попробовать взыскать убытки — но в условиях незаключенности договора эта задача становится практически невыполнимой.

Ошибка 2. Не прописывать денежную неустойку за нарушение контрагентом своих обязательств

Практически всегда контрагенты стараются подробно описать в договоре взаимные обязательства, но при этом довольно часто забывают указать денежные санкции за их невыполнение. Это очень влияет на эффективность договора и нередко сводит её на нет.

На мой взгляд, каждую прописанную в договоре обязанность должна сопровождать прописанная в договоре денежная санкция (неустойка) за её невыполнение, в противном случае исполнения обязанности можно не дождаться.

Что касается предусмотренной законодательством (ст. 395 ГК РФ) неустойки, то она предусматривается в отношении обязательств по перечислению денежных средств и не имеет отношения к натуральным обязательствам. Ну а для того, чтобы взыскать убытки, возникшие в результате неисполнения контрагентом того или иного обязательства, нужно очень сильно постараться, да и не факт что в случае положительного результата размер компенсации окажется удовлетворительным.

Ошибка 3. Дублировать положения законодательства, необоснованно раздувая текст договора

В современном мире, где количество символов в публикациях некоторых социальных сетей ограничивается небольшим числом, а длина видео-роликов довольно коротким промежутком времени, длинные договоры также утрачивают, так скажем, свою привлекательность. Я в своей юридической практике уже как несколько лет стараюсь писать договоры объёмом не более 2-3 страниц — всё, что можно убрать без потери качества и снижения безопасности, убирается, всё, что по умолчанию предусматривается законодательством — не дублируется и остаётся в законодательстве, всё, что не имеет никакого значения для сторон договора — в договоре не упоминается. Остаётся избавленная от «воды», максимально конкретная и эффективная версия договора. Такую очень легко изучать, в такую очень легко вносить правки и в такой очень практически невозможно «запутаться». Всё это сильно влияет на скорость бизнес-процессов и упрощает взаимодействие сторон.

Ошибка 4. Использовать бумажный документооборот без необходимости и соответствующей пользы

К примеру, уже несколько лет я заключаю договоры со своими клиентами следующим образом.

Сначала мы обсуждаем содержание будущего взаимодействия по телефону или в мессенджере, достигаем базовые договорённости. Затем я переношу их в документ (проект договора), добавляю необходимые для меня условия, уточнения и направляю клиенту проект договора в формате pdf по электронной почте.

В проекте договора прописываю отдельным пунктом:

«Стороны придают юридическую силу электронному документообороту, осуществляемому путём отправки документов, писем и уведомлений с использованием адресов электронной почты Сторон, указанных в Договоре. Договор заключен Сторонами путём отправки оферты (проекта договора) по электронной почте и её акцепта предусмотренным в ней способом. Перечисление Заказчиком Исполнителю вознаграждения (его части) со ссылкой на данный Договор является акцептом и подтверждением заключения Сторонами настоящего Договора.»

В случае, если у клиента возникают правки в договор, он присылает их мне по электронной почте, если я их принимаю, то вношу в проект договора и направляю клиенту скорректированную версию проекта договора (оферты). Если после этого клиент принимает полученную версию проекта договора, он перечисляет мне соответствующую часть вознаграждения (предоплату), указывая в платёжном поручении реквизиты договора.

Вся эта процедура занимает обычно не более 2 часов времени и не требует никакого физического контакта сторон договора. Очень удобно, особенно в сложившейся в мире ситуации.

Конечно, если какой-либо стороне нужна будет бумажная отчётность, то в договоре можно предусмотреть, что акты оформляются сторонами в бумажном виде.

Ошибка 5. Соглашаться на неудобную для вас территориальную подсудность

Любой договор может повлечь судебный спор, поэтому нужно быть готовым к участию в судебном процессе. Физическое участие стороны в споре может значительно повысить вероятность победы в нём. Поэтому территориальное удобство судебного органа, который будет (если что) рассматривать спор, имеет значение.

Ошибка 6. Не согласовывать с участниками компании (акционерами) или членами совета директоров компании договор, который может причинить вред компании

Если вы директор компании и заключаете рискованный договор, то будьте готовы к тому, что акционеры компании могут потребовать от вас возмещения убытков, причинённых компании заключением вами такого договора. В этом случае можно подстраховаться и попросить акционеров одобрить соответствующую сделку. При наличии одобрения сделки акционерами они становятся также ответственными за её последствия и вы окажетесь свободными от возможных претензий с их стороны.

Ну а если речь о крупной сделке (ст. 46 Закона об ООО), то здесь, как говорится, вообще без вариантов — одобрять нужно обязательно.

Ошибка 7. Прописывать в договоре условия, которые вы не будете выполнять фактически

Например, в договоре прописано, что любая их сторон вправе расторгнуть договор в одностороннем порядке, заблаговременно, не позднее чем за 10 рабочих дней направив другой стороне соответствующее уведомление по электронной почте.

То, что уведомление о расторжении договора нужно (можно) направлять по электронной почте — это безусловный плюс (опять же экономия времени и средств). Но вот срок уведомления — не позднее чем за 10 рабочих дней — здесь возникает вопрос, особенно если мы говорим об абонентском договоре (в простонародье — «подписке»), предусмотренном ст. 429.4 Гражданского кодекса РФ, в котором оплата привязана не к факту оказания услуг, выполнения работ или отгрузке товара, а к периоду действия договора. Довольно часто если какая-то из сторон расторгает договор, то она старается сделать это сразу, и мало кто готов ждать 10, да ещё и рабочих, дней. Поэтому если вы относитесь к тем, кто ждать не будет (не хочет) — уменьшите число 10 хотя бы до 2, и замените «рабочих» на «календарных». В противном случае нужно будет оплачивать те 10 рабочих дней, указанных в договоре, даже если услуги, работы, товары, предусмотренные подпиской будут вами не востребованы.

Помимо указанного существует ещё множество примеров, в которых стороны вели себя совершенно не так, как это предусматривалось договором. На резонный вопрос «почему?» чаще всего говорят, что «ну так быстрее и проще». Однако быстрее и проще, если это идёт вразрез с условиями договора, может стоить конкретных и даже немалых денег. Поэтому лучше сразу привести положения договора в соответствие с ожидаемой реальностью, так будет меньше оснований для возможного конфликта.

Ошибка 8. Прописывать в договоре условия с двояким толкованием

Условия договора с двояким толкованием — это мина замедленного действия, которая может «взорваться» в любой момент. Не стоит думать, что двойное толкование сыграет на руку именно вам, возможно, что выгоду от этого получит контрагент (оппонент). Единственный способ исключить такие риски — переформулировать условие договора таким образом, чтобы ни у кого не осталось возможности истолковать его образом, отличным от буквального.

Нет ничего страшного, если условие договора будет сформулировано «неюридическим», простым языком. Неофициальный («неюридический») стиль изложения не лишает условие договора юридической силы. Более того, простота и однозначность фразы даст ей ещё больше силы (надёжности и эффективности).

Вообще, гораздо приятнее читать договоры, которые написаны в стиле повествования (рассказа), нежели договора, которые написаны сухим канцелярским языком. Я сам стараюсь убирать из юридических документов канцеляризмы, ибо в них нет необходимости.

С уважением, юрист в сфере договорного и корпоративного права, автор книги «Предприниматель, который выжил. Как не погубить бизнес и инвестиции» Евгений Рябов

Источник

Условия эффективных взаимодействий

Использование группового метода дает возможность прийти к наиболее обоснованным решениям. Накопленный опыт позволяет определить ситуации, в которых деятельность групп эффективна.

2. Назначение линейных руководителей. Определенная часть целевой группы должна состоять из работников, которые несут ответственность за выполнение совместных решений. Такими работниками чаще всего являются линейные руководители. Проблема возникает не всегда в результате того, что эксперты работают изолированно. Довольно часто эксперты обращаются за помощью к руководителю, но получают ответ, что он не может им помочь в силу своей занятости. В этих случаях создание целевых групп и команд может обойтись дорого и оказаться попусту затраченным временем. Для обеспечения участия линейных руководителей в целевых группах организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы затраты на горизонтальные связи были отражены в выделяемых руководителям средствах. Участие линейных руководителей будет иметь значение в том случае, если целевые группы или команды позволят уменьшить поток информации и при этом сократить время принятия решений.

3. Участники должны обладать информацией, необходимой для принятия решения. Это правило довольно часто нарушается. Все подразделения, на которые окажет влияние решение, должны принимать участие в его принятии. Хорошие результаты дают заранее подготовленные программы, в которых предусмотрена подлежащая выполнению работа и рекомендовано поведение всех исполнителей. Это позволяет легко определить те подразделения, которые затрагивает данная работа. Приходится решать и вопрос о том, на каком уровне должен находиться участник группы. Уровень может быть различным в зависимости от подразделения, его связей с другими организационными структурами и степени неопределенности задач, стоящих перед каждым подразделением.

4. Участники должны иметь полномочия, чтобы привлечь к участию в работе свои подразделения. Если поставлена определенная задача, участники должны использовать ресурсы, необходимые для ее выполнения. С этой целью группа должна иметь конкретные полномочия по воздействию на все подразделения, связанные с данной задачей. В определенных условиях группа может и не иметь таких полномочий, но ее деятельность оказывается полезной в виде рекомендаций, накопления информации, выработки советов и т. д. При этом благодаря использованию горизонтальных связей происходит разгрузка информационного потока, направленного на высшие звенья управления. Успех достигается, когда линейные руководители, принимающие участие в целевой группе, принадлежат к тому уровню организации, который обладает соответствующей информацией и полномочиями привлекать необходимые ресурсы.

5. Влияние, основанное на знании и информации. Одним из положительных моментов участия в целевой группе представителей, обладающих полномочиями и необходимой информацией, является то, что группа может быть составлена из сотрудников разных уровней управления. Следует учитывать также, что структурные различия существуют как между организациями, так и между подразделениями внутри организации. Взаимозависимые задачи, например, производственных подразделений, ведут к концентрации информации и полномочий на высших уровнях. Между тем различного рода технические задачи приводят к концентрации полномочий и информации на низших уровнях. С учетом этого целевые группы должны представлять собой диагональ организации.

Для достижения эффективности в работе различия в статусе должны быть подобраны таким образом, чтобы не задерживать процесс решения проблем. Это требует выработки таких норм и правил в организации, влияние которых основано на знаниях и информации, а не на положении в управленческой иерархии. Если организация использует диагональные группы и при этом сохраняется барьер между людьми, занимающими различное служебное положение, то работа групп будет неэффективной. Тогда усилия должны быть направлены на изменение схемы распределения прав и ответственности.

6. Горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вертикальным процессом. Процесс принятия решений группами не разрушает систему выделения средств, а дополняет ее и способствует принятию эффективных решений о распределении ресурсов. Горизонтальные процессы используются наряду с вертикальными. Но они не заменяют друг друга. Горизонтальные процессы используются при необходимости принятия решений на низших уровнях, поэтому данные процессы должны быть частью процессов ежедневного принятия решений.

Комбинация работников, занятых только в работе по проекту, и персонала, совмещающего работу по проекту с выполнением прямых заданий в своих подразделениях, считается наилучшим вариантом. Однако есть существенная разница в том, принимает ли участие в работе целевой группы больше или меньше половины сотрудников, полностью занятых работой по проекту. Как показывает опыт, с точки зрения заинтересованности группы увеличение числа сотрудников, полностью занятых проектом, мало что дает. Известно, например, что если в проекте участвует 50 человек, коллектив полностью занятых проектом сотрудников в количестве от 5 до 10 человек вполне достаточен. Чем больше размер группы, тем вероятнее образование подгрупп и тем меньшее участие в принятии решений принимает каждый член группы. Кроме того, с организационной точки зрения большее количество работников, отдающих проекту часть своего времени, позволяет более гибко управлять кадрами, использовать наиболее квалифицированных специалистов.

7. Практика решения конфликтных ситуаций. В целевой группе могут возникать конфликты из-за того, что решение, предпочтительное по критериям одного подразделения, может в то же время не соответствовать критериям другого. При возникновении конфликта специалисты обмениваются информацией об оценке того или иного варианта решения, о своих предпочтениях, а затем ищут новые альтернативные пути, которые удовлетворяли бы критериям большинства подразделений. В результате принимается адекватное решение с точки зрения всей организации.

Другой подход заключается в том, что работники добиваются принятия альтернативы, которой отдается предпочтение в их подразделении. При этом они идут на уступки, добавляя в решения некоторые изменения. Так достигается компромисс. Это менее эффективно, так как конфликт не стимулирует поиска новых альтернатив. Кроме того, вероятность принятия альтернативы, выбранной определенным подразделением, возрастает при отсутствии полной и необходимой информации. Компромиссный подход получает развитие, когда решение проблемы не требует крупных капиталовложений и при этом можно положиться на компетентность представителей подразделений, предлагающих решение.

В определенных условиях важно принять меры по предотвращению конфликта. Нередко конфликт может явиться результатом отсутствия профессиональной культуры или знаний, и в этом случае бесцельно тратить время на возникающие столкновения внутри группы. Компромиссный подход здесь неэффективен, поскольку он исключает поиск, который стимулируется конфликтом. Кроме того, конфликт остается, но он переносится на второй план и решается путями, которые могут не отвечать целям организации. В такой ситуации использование служебного положения или опыта с целью прекращения конфликта позволяет уменьшить потери в работе группы. Для успешного решения проблем, возникающих в группе, существенное значение имеет компетентность ее участников, создание в ней здорового рабочего климата и постоянной согласованности.

8. Руководство. Важным является вопрос о том, кто должен стоять во главе группы. Когда проблема затрагивает одно подразделение в большей мере, чем все остальные, то руководитель этого подразделения, естественно, больше подходит для роли руководителя группы. В случае когда периодически меняются роли тех или иных подразделений (например, при освоении новой продукции), выбор руководителя становится предметом особого изучения. При этом учитываются личные качества и опыт руководителя. В других случаях подразделения, имеющие особый доступ к информации, могут оказывать доминирующее влияние на принятие решений. Тогда становится целесообразным интеграционные функции в группе поручить руководителю одного из таких подразделений.

Источник