Эскалация заявок что это
Что такое эскалация в управлении проектами и зачем она нужна?
Забавно, но довольно часто сталкиваюсь с вопросом «что такое эскалация» и «что значит эскалировать» несмотря на то, что это одно из самых базовых понятий как в управлении проектами, так и в менеджменте в целом. Поэтому этот пост (осторожно, спойлер!) будет полон достаточно банальных вещей об эскалации, если вы все об этом знаете – не открывайте. Я предупредила.
Итак, что такое эскалация? Википедия дает универсальное определение – это постепенное увеличение, усиление, расширение чего-либо (например, коррупции во власти, или эскалация войны); наращивание (вооружений и т. п.), распространение (конфликта и т. п.), обострение (положения и т. п.).
Красиво, но связать с управлением проектами сложно, а ведь все очень просто.
Эскалация – это «подъем наверх» конфликта или проблемы, которые вы не можете разрешить самостоятельно в рамках своей роли или своих полномочий.
В норме процесс выглядит так: участники проектной команды взаимодействуют друг с другом и в случае, если они не могут договориться между собой, или решить какую-то внешнюю проблему самостоятельно – они эскалируют вопрос на руководителя проекта. Если он может разрешить вопрос – он его разрешает, если нет – эскалирует выше.
Эскалация – это также один из основных инструментов, используемых в ходе управления рисками.
Мои правила эскалации:
Часто руководители проектов боятся самого слова «эскалация», почему-то считая, что в случае, если они вынесут проблему выше, они продемонстрируют свою некомпетентность, неумение управлять командой и проч. А зря, пока вы не генеральный директор – 100% влияния и власти у вас все равно не будет (да и в случае с генеральным директором тоже), а значит – ситуации, в которых понадобится эскалации, неизбежны. И лучше сделать это раньше, пока проекту не нанесен совсем уж большой урон.
Несмотря на все, сказанное выше, эскалация – это всего лишь один из множества инструментов для взаимодействия со стейкхолдерами проекта. Если вы хотите лучше работать со стейкхолдерами и уметь на них влиять – то посмотрите наш большой курс по управлению стейкхолдерами. Пакет шаблонов в подарок!
Философия SLA: что такое эскалация и зачем она нужна
В своей статье «Как написать хороший SLA», я поминал, что в SLA просто просится внести процедуру эскалации. Хочу сказать пару слов за эскалацию.
Эскалацию в IT, по-моему, мало кто понимает. В ITIL она как-то мутно определена. Соответственно и дальше, при попытках её внедрить, градус мутности только возрастает. Ни Гугл, ни Яндекс не помогают найти ничего вразумительного. Вместо того, чтобы объяснить эскалацию просто и понятно (как это сделаю я), авторы начинают вводить какие-то новые термины, указывать в чём различие между функциональной и иерархческой эскалацией (зачем вообще это?), вещать что-то про автоматическую эскалацию, ничего не объясняя и уводя в сторону. И при этом из контекста можно предположить, что эскалация — это то ли синоним передачи запроса другому исполнителю, то ли в другое подразделение, то ли привлечение дополнительных ресурсов, то ли повышение приоритета. А иногда я просто теряюсь понять смысл. Всё это вызывает лично у меня ощущение или «кручу-верчу, обмануть хочу», или банальной некомпетенции.
Особенно мило (не могу удержаться и не привести этот пример) выглядит автоматическая «эскалация» запроса на другой уровень поддержки, если (sic!) текущий исполнитель не успевает в заданный в SLA срок. То есть будучи исполнителем, принимаем запрос и держимся изо всех сил, ничего по нему не делаем, пока он не будет вот-вот уже почти просроченным, и… бац! — срабатывает автоматическая «эскалация», которая переназначает запрос на кого-то другого. Профит. Главное держать себя в руках и ничего не делать. Можно было бы от души посмеяться, но кое-где именно такую схему «эскалаций» и применяют, выдавая за лучшие практики IT!
Так что же такое эскалация, кому и зачем она нужна? Сейчас расскажу своё понимание, после которого Вы, как я надеюсь, полюбите эскалацию также, как и я. Держитесь крепче за стул.
Сначала развенчаю вышенаписанное, почему это не является эскалацией.
Эскалация не является переназначением запроса. Хотя бы по той простой причине, что переназначение запроса на другого исполнителя называется «переназначением запроса на другого исполнителя». А не эскалацией. И вообще переназначать запрос, если исполнитель уже приступил к работе, категорически нельзя. Единственный правильный способ передачи запроса, который я знаю, это когда новый исполнитель забирает запрос себе сам добровольно, и только после предварительного согласия текущего исполнителя. Потому что взял (дали) запрос — решай до победного конца. Да и разгребать последствия «за того парня» после переназначения — то ещё удовольствие. Событие это скорее форс-мажорное, чем обыденное. Тем более никаких автоматических переназначений. Иначе исполнители будут от работы бегать.
Также эскалация не является повышением приоритета. Потому что даже у не владеющего ситуацией (но владеющего логикой) человека тут же возникает вопрос, а как тогда эскалировать запросы самого высокого приоритета? И, если у нас всего четыре приоритета цифрами от 1 до 4, то эскалировать можно максимум три раза, меняя приоритет с 4 на 3, с 3 на 2 и с 2 на 1 и всё, да? Выглядит подозрительно и нелогично. И потом, если нам по третьему приоритету исполнитель не отвечает из отпуска, то почему по второму вдруг начнёт?
А чем же тогда эскалация является? Определение:
Эскалация — это процедура привлечения внимания к отдельному запросу, когда ход работы над запросом чем-то не устраивает
Вот именно так, а не иначе. Привлечь внимание. Невооружённым глазом видна связь с повышением приоритета — внезапно повышенный приоритет, как и другие подобные несуразные действия, привлечёт к себе внимание, так что такое поведение отчасти смахивает на эскалацию. Но только в том случае, если исполнитель не ушёл в отпуск. Ну и не забываем, что на несуразные действия одной стороны, другая может отреагировать симметрично. На любой ваш вопрос, так сказать, произвольный наш ответ. Так что более правильно понимать эскалацию именно как привлечение внимания. А там уже компетентный человек разберётся, повышать ли приоритет, привлекать ли дополнительную экспертизу или просто придать исполнителю нужное ускорение, вплоть до полной смены его состава. То есть с предыдущими потугами определить эскалацию данное определение согласуется.
Но данное определение уже лучше, потому что оно позволяет эскалировать запросы столько раз, сколько нужно, невзирая на конечное число приоритетов и уровней поддержки.
Идём дальше. У каждой эскалации должен быть повод. Другими словами, что-то не так с запросом, почему-то понадобилось привлекать к нему внимание. Этот повод инициатор обязан указать при эскалации. Без повода эскалаций не бывает. Вот типичные примеры причин для эскалации:
Если причиной эскалации являются сроки, то надо эти сроки указать и внятно изложить, почему этот срок важен, и что случится, если срок будет нарушен.
Причиной для эскалации не является:
и другие тому подобные ничего не значащие фразы.
Если внятной причины для эскалации инициатор не указал, то первым вопросом при разборе эскалации должна быть именно просьба указать причину. Ну у всех бывает, волновался человек, пропустил важное. Я серьёзно говорю, эскалации часто делают в жёстких стрессовых условиях. Но если причина так и не будет указана, то эскалацию следует закрыть, потому что отсутствует причина эскалации. Если не получается сформулировать внятную причину для эскалации, то это хороший повод задуматься, может и в самом деле не надо ничего эскалировать?
Причина эскалации обычно излагается не техническим языком, нужно изложить где и чем проблема мешает бизнесу. Это так называемая бизнес-причина. Согласитесь, что мелкая техническая проблема может на самом деле доставить много неприятностей бизнесу и наоборот. Сравните:
Первая причина будет понятна только узкому кругу технических специалистов (причём зачастую только после длительного анализа), вторая же говорит каждому, что весь бизнес уже встал, а скоро ещё и на деньги попадёт.
Привести внятную причину эскалации — это отличный фильтр, который пропустит все случаи, когда действительно надо, и отсечёт большую часть неадеквата.
Что должно случиться после того, как кто-то эскалировал запрос. Нужно рассмотреть эскалацию. Должен появиться исполнитель запроса или кто-то более компетентный (особенно, если причиной эскалации являются действия самого исполнителя) и внятно отреагировать. Под «внятно отреагировать» вообще говоря понимается следующее: проанализировать текущую ситуацию с запросом в свете причины эскалации и предложить инициатору план дальнейших действий, который устроит обе стороны и устранит причину эскалации. Далее действовать по этому плану. Рассмотрение эскалации должно быть оперативным, неотвратимым и качественным. Тут нельзя халтурить.
Кстати, эскалировать может не обязательно инициатор запроса, иногда существенная информация может поступить от кого-то другого. Также для полноты картины замечу, что эскалация совсем не обязательно приводит к повышению приоритета или замене исполнителя, скорее даже обычно не приводит. Приоритет приводится в соответствие только при необходимости, если раньше промахнулись или обстоятельства поменялись. Также может оказаться, что весь план действий будет «продолжаем дальше в том же режиме», если эскалация была не по делу, или может оказаться, что в рамках эскалации приоритет как раз будет понижен. Конечно повышать приоритеты во время эскалаций приходится чаще, это действие требует оперативности и, возможно, других корректировок в работе над запросом, понизить же приоритет можно и штатным порядком. Главное в эскалации, что внимание было привлечено и повлекло за собой действия по устранению причины эскалации и наведению порядка. Рассмотрение эскалации также часто выступает в роли арбитража на проекте, если инициатор и исполнитель не могут договориться. Инициатор иногда хочет странного, а временами и невозможного.
И тут мы уже плавно так подбираемся к вопросу, а зачем вообще нужны эскалации?
С инициатором более или менее понятно. Инициатору запроса это возможность выразить своё неудовольствие и несогласие, а также решить любую нештатную ситуацию. Это хорошо согласуется с интуитивным пониманием слова «эскалация», что позволяет использовать эскалации, в том числе и рядовым пользователям IT-систем, они вполне грамотно и вовремя могут пользоваться эскалацией даже не читая никаких регламентов и инструкций.
А вот зачем нужна эскалация исполнителю? И нужна ли? Этого исполнители часто не понимают, и потому не любят эскалации. А зря.
На первый взгляд кажется, что ситуация несимметрична. Для инициатора это возможность постучать кулаком по столу, и поскандалить, а исполнитель зачем-то должен на это подпрыгивать и реагировать. Причём подпрыгивать быстро и реагировать адекватно. Заняться ему что ли больше нечем?
Давайте посмотрим, что будет если эскалаций не существует. Если у инициатора есть повод для недовольства, то он будет ждать, ждать, ждать, пока терпение не лопнет. И тогда у нас скандал, ругань, кровь кишки жалобы на всё что можно припомнить до третьего колена, привлечение начальства, стрессы, нервы и прочие производственные ужасы. И если при этом ещё повод для недовольства в самом деле имеется, да и в прошлом огрехи были (как чаще всего и бывает ибо nobody’s perfect), то мало не покажется никому. Кроме того, во время таких разборок, становится очень сложно вернуться к конструктивным действиям по самому запросу. Инициатор не готов сотрудничать, не желает идти на компромиссы и чем-либо поступаться, решение требуется прямо сейчас и в лучшем виде, на блюдечке с голубой каёмочкой. А проблема обычно нетривиальная, ради тривиальных хай бы не поднимался. Разруливать такие скандалы ой как непросто.
Теперь рассматриваем, что будет в той же ситуации, если имеется хорошо настроенный и чётко работающий механизм эскалаций. Инициатор, вместо того, чтобы терпеть до последнего, проведёт эскалацию запроса сразу, как только осознает, что его что-то идёт не так. Причина эскалации будет изучена, ситуация рассмотрена, необходимые действия запланированы. Работы меньше не станет, это факт, но она останется в штатном режиме, а взаимодействие останется конструктивным. Если план не будет хорош, то скорее всего последует ещё одна эскалация, то есть ошибки неприятны, но не смертельны. Шанс исправиться будет максимальный. И даже если инициатор по какой угодно причине не воспользовался эскалацией, то вместо всего ужаса из предыдущего абзаца ситуация будет разрулена одним вопросом к самому инициатору (и, возможно, его руководителю): «что ж ты не эскалировал?»
Вот так и получается, что работающий механизм эскалации позволяет исполнителю гарантированно избегать жалоб на свою работу. Причём качественно и системно. Повторю ещё раз для лучшего запоминания и даже возьму в рамочку:
Работающий механизм эскалации позволяет исполнителю гарантированно избегать жалоб на свою работу
Мало? При эскалации инициаторы сами показывают, на какие запросы следует обратить особое внимание исполнителю. Причём заранее, до того, как рвануло, и именно в тот момент, когда сами готовы конструктивно поработать со своей стороны. Сами. Заранее. Конструктивно. Прямо праздник какой-то.
Всё ещё мало? Руководителю проекта (подразделения, отдела, группы) участие в эскалациях даёт понимание текущей ситуации на проекте и бесценную информацию для оценки работы подчинённых. Именно в тех обстоятельствах, где качества работы исполнителей проявляются как раз ярче всего. И руководителю известны все текущие потенциально конфликтные запросы. Известны на том уровне, на котором он сам участвует в эскалациях.
Вот и получается, что на самом деле исполнителю механизм эскалаций чуть ли не нужнее, чем инициатору. По-моему, ради такого стоит помучаться с оперативным и качественным рассмотрением эскалаций.
Правила эскалации для эффективного управления инцидентами
Наилучший сценарий при возникновении инцидента — когда дежурный инженер или SRE может устранить его быстро и без посторонней помощи.
Конечно, в реальной жизни так бывает не всегда. Иногда для устранения требуется большая команда, специальные знания или специалисты более высокой квалификации. Именно поэтому любой организации, в которой работает более двух технических специалистов, нужны план и правила эскалации инцидентов.
Что такое эскалация инцидента?
Эскалация инцидента — это то, что происходит, когда сотрудник не может устранить инцидент самостоятельно и должен передать это задание более опытному сотруднику или профильному специалисту.
Что такое правило эскалации?
Правила эскалации отвечают на вопрос о том, как организация обрабатывает такую передачу. В них указывается, кого необходимо уведомить при поступлении оповещения об инциденте, кому следует эскалировать инцидент, если первый исполнитель недоступен, кто должен взять на себя решение проблемы, если исполнитель не может решить ее самостоятельно, и как должна происходить передача (через службу поддержки? Напрямую от одного технического специалиста к другому? Через инструмент управления инцидентами?).
На первый взгляд эти вопросы кажутся простыми, но чем крупнее организация и сложнее технологическая экосистема, тем более подробными должны быть ответы. Например, ответ на вопрос о том, кого необходимо уведомить при поступлении оповещения об инциденте, может зависеть не только от того, кто из сотрудников находится на дежурстве и доступен, но и от уровня опасности инцидента, его продолжительности и т. д.
В некоторых компаниях можно сначала уведомлять одного дежурного, независимо от уровня опасности инцидента. В других компаниях имеет смысл оповестить об инциденте с уровнем опасности 3 младшего разработчика, а об инциденте с уровнем опасности 1 — более старшего по должности или специальную команду.
Аналогичным образом, в некоторых компаниях за эскалацию инцидента в случае необходимости может отвечать первый исполнитель. В других компаниях может запускаться автоматическая эскалация следующему по должности разработчику или специальной команде, если инцидент длится дольше определенного времени или начинает влиять на большее количество систем или пользователей.
Правила эскалации должны описывать не только то, как и кому компания эскалирует инциденты, но и особенности, зависящие от типа инцидента, уровня опасности, продолжительности и масштаба инцидента.
Процессы эскалации инцидентов
У компаний, следующих рекомендациям ITSM, в центре эскалации инцидентов обычно находится служба поддержки. Если первый исполнитель не может устранить инцидент, то возвращает его в службу поддержки, которая эскалирует проблему на соответствующую следующую линию защиты.
Другие компании, такие как Google, назначают ответственным за инциденты инженера SRE, который отвечает за все необходимые эскалации (а также приостанавливает выпуск новых версий, если инцидент вызывает превышение командой порогового значения для времени простоя, которое задано в SLA/SLO).
В третьих компаниях первым исполнителем может быть разработчик либо менеджер инцидентов, или же первых контактных лиц может быть несколько (особенно в случае оповещения об инциденте с высоким уровнем опасности), а эскалация может происходить через заранее определенные процессы внутри одной команды или между командами.
Независимо от того, проходит ли процесс эскалации через службу поддержки, выполняется инженером SRE или реализуется автоматически в системах отслеживания инцидентов, в правилах эскалации обычно используются маршруты трех типов.
Иерархическая эскалация
При иерархической эскалации инцидент передается команде или сотруднику в зависимости от их уровня квалификации или положения в организации.
Например, первый дежурный исполнитель может быть младшим разработчиком, недавно работающим в команде. Если в иерархической организации исполнитель не может решить проблему, он передает ее разработчику, более старшему по должности. Если этот разработчик также не может решить проблему, она снова передается более старшему разработчику по иерархии — и так до тех пор, пока проблема не будет решена.
Функциональная эскалация
При функциональной эскалации инцидент передается команде или сотруднику, лучше подготовленному для его устранения, с учетом его навыков или знания систем, а не должности.
Например, первым дежурным исполнителем может быть младший разработчик из команды, которая занимается серверной частью продукта X. Если он обнаружит, что основная проблема возникла из-за интеграции с продуктом Y, то может эскалировать инцидент другому младшему разработчику из команды по разработке продукта Y.
Автоматическая эскалация
Для команд, работающих с такими платформами, как Opsgenie, можно настроить правила, в соответствии с которыми система будет автоматически эскалировать инцидент, если основной дежурный не подтвердит или не закроет оповещение.
Команда может отдавать предпочтение тому или иному методу эскалации, но они не являются взаимоисключающими. Многие команды используют сочетание иерархической, функциональной и автоматической эскалации.
Матрица эскалации
Матрица эскалации — это документ или система, которые определяют, когда должна происходить эскалация и кто должен обрабатывать инциденты на каждом уровне эскалации.
Этот термин используется во многих отраслях. Отдел кадров может применять матрицу эскалации при решении внутренних проблем. Центры обработки вызовов могут использовать матрицу эскалации для решения проблем с обслуживанием клиентов. У команд ИТ и DevOps может быть несколько матриц, которые помогают инженерам понять, как и когда эскалировать инцидент.
Степень детализации матрицы во многом зависит от компании. Одни организации могут использовать простую иерархическую диаграмму, в соответствии с которой каждый разработчик при необходимости эскалирует инцидент сотруднику с более высоким уровнем квалификации. В других организациях могут применяться матрицы для конкретных ситуаций, которые определяют, к каким командам должны обращаться разработчики при различных типах инцидентов или различных уровнях опасности. Как и во многих других случаях, в управлении инцидентами не существует универсального ответа на вопрос о том, как разработать матрицу для организации.
Рекомендации по разработке правил эскалации
Рассматривайте правила эскалации как рекомендации, а не жесткий набор правил
Технологии развиваются, как и ваши команды. Компания Google предлагает следующее: если инженеры SRE считают, что конкретный случай требует другой стратегии эскалации, разрешите им использовать свое решение. Дело не в том, чтобы сформулировать жесткие правила, а в том, чтобы разработать рекомендации, применимые в большинстве ситуаций.
Регулярно проводите аудит графика дежурств
Есть ли пробелы в графике? Назначены ли на дежурство нужные сотрудники? Назначены ли на дежурство нужные сотрудники второй и третьей очереди? Ваши графики дежурств и правила эскалации должны работать как единый механизм, чтобы управление инцидентами было быстрым.
Установите продуманные пороговые значения для эскалации
Не все инциденты одинаково важны, а значит, не все инциденты могут и должны быть обработаны по одному и тому же правилу эскалации.
При незначительных инцидентах можно не оповещать дежурного инженера в нерабочее время. При серьезных инцидентах инженер, вероятно, понадобится независимо от времени суток. Если произошло несколько инцидентов, инженер должен определить, каким из них следует заняться в первую очередь и (или) нужно ли сразу эскалировать какой-либо инцидент другому инженеру.
Необходимо найти баланс между тем, чтобы обеспечить максимальное время безотказной работы систем, выполнить обещания SLA и достичь соглашений SLO, и тем, чтобы условия работы инженеров не приводили к выгоранию, перегруженности, недостатку сна и усталости от оповещений.
Установите четкие процессы эскалации
Должен ли разработчик, выполняющий эскалацию, обратиться к соответствующей команде или сотруднику напрямую или сделать это через службу технической поддержки? Нужно ли разработчику использовать определенную систему? Как будет отслеживаться эскалация? Что должен сделать первый исполнитель, чтобы гарантировать передачу инцидента следующему сотруднику?
Ваши правила должны давать четкие ответы на эти вопросы. Их необходимо довести до сведения всех дежурных разработчиков, чтобы эскалации проходили гладко и инциденты устранялись быстрее.
Составление графика дежурств с помощью Opsgenie
С помощью этого руководства вы научитесь настраивать график дежурств, использовать правила переадресации дежурств, настраивать оповещения о начале дежурства, а также изучите другие возможности Opsgenie.
Лучший подход к составлению графика дежурств
Эффективный график дежурств является ключом к поддержанию здоровой культуры. Изучите распространенные ошибки, типы графиков ротации и рекомендации по составлению графиков.
Управление по исключениям или эскалация в проектном менеджменте
Известная всем «простая истина» гласит, что менеджер проекта всецело отвечает за достижение целей проекта (об этом говорит и PMBoK, и стандарты ISO). При этом в зависимости от масштаба и бюджета проекта различные группы навыков руководителей проектов выходят на разные уровни: маленький проект чаще всего предполагает сильные технические скиллы, крупные проекты – лидерские и стратегические навыки взаимодействия со стейкхолдерами и заинтересованными лицами.
Так как ни один проект невозможен без людей, то роль менеджера проекта, заключающаяся в интеграции и координации работ различных специалистов и заинтересованных лиц, при зрелом менеджменте всегда выходит на первый план (даже при прогнозировании). Управление заинтересованными сторонами (даже неблагоприятно влияющих на проект) – очень яркая и многогранная работа. А там, где есть люди, там всегда присутствуют конфликты: ресурсные, межличностные, приоритетные, административные и т.д.
В странах со зрелым управленческим менеджментом давно применяются процессы управления по исключениям. Самое явное определение таким процессам дает стандарт PRINCE2: Руководство проектами следует осуществлять путем определения обязанностей и ответственности на каждом уровне проекта при помощи строгого делегирования полномочий. Допустимые отклонения должны быть определены для каждого уровня плана проекта.
К сожалению, в российском проектном менеджменте (даже в больших корпорациях) до сих пор не развивается применение принципа управления по исключениям. Многие большие начальники давно изучили техники и методики делегирования, но в обратную сторону «вскрытие» проблемных зон проекта до верхнего уровня заинтересованных сторон работает очень плохо. Другими словами, очень многие менеджеры проектов боятся эскалировать проблемы «наверх» и выносить лишний раз вопросы на уровень спонсоров и кураторов проекта. Возможно, в российской действительности это отчасти связано с моральными устоями, что жаловаться нехорошо, или с боязнью показаться некомпетентным.
Изначально слово «эскалация» произошло от латинского слова scala «лестница», в русский язык пришло из английского слова escalation «расширение, распространение». В современном русском языке чаще всего слово эскалация понимается больше с политическим или военным смыслом в части наращивания силы, расширение или распространение конфликта. Впрочем, в проектном менеджменте эскалация, при правильном понимании и использовании, не несет столь негативной окраски, а, наоборот, является полезным инструментом для достижения целей проекта и удовлетворенности заказчика. Нужно всегда помнить, что нерешенные вовремя проблемы повышают риски неуспеха проекта, вызывают нарушения сроков и бюджетов, снижают качество продукта проекта.
Эскалация вопросов и проблем в проекте (ресурсных, межличностных, административных) не будет вызывать нездоровый негатив, если всегда пользоваться принципами честности и открытости. Шаги, которыми пользуюсь я в своей практике (и они правда приносят успех):
Выявите заинтересованность или ее отсутствие в решении проблемы путем диалога. Другими словами – попробуйте просто спросить почему нет (почему не решается проблема или у кого отсутствует интерес к ее решению).
Открыто оповестите противоположную сторону о необходимости/потребности в эскалации, тем самым вы избавитесь от подковёрных игр и наращивания негатива в проекте после эскалации.
Подготовьте аргументированную базу для эскалации с учетом планов проекта, управления рисками, допущений и ограничений. Здесь хорошим подспорьем будут ранее фиксированные договоренности, статус-встречи и планы.
Эскалируйте на вышестоящие уровни, это страшно только в первый раз. В рамках договорных отношений Заказчик – Исполнитель эскалацию на уровни выше лучше переносить в разряд официальных писем (для юридической подстраховки от «плохих людей» и штрафных санкций).
В качестве личного совета могу добавить, что не надо забывать об открытости к сотрудничеству даже в момент эскалации, ведь любой конфликт – это точка для роста, и в проектной практике нужно использовать его конструктивные функции. Проектная эскалация не пересекается (и не должна пересекаться) с личными отношениями, и ни коем образом не является жалобой. В момент эскалации задача менеджера проектов – приведение вышестоящих уровней, принимающих решение, к принятию качественного и полезного решения для всех, а главное для проекта. Эффективна только открытая и честная эскалация.