Факапы в бизнесе что это
Словарь русского предпринимателя «Буллшит бинго»: Факап H&F составляет словарь нового бизнес-сленга. Нам помогает владелец медиаагентства Social Insight Андрей Подшибякин. Третья серия о факапе — тяжёлом промахе, влекущем за собой серьёзный урон компании.
от англ. fuckup — провал (про*б)
Тягчайшее обвинение, фактически означающее срыв проекта.
— Это серьёзный факап, мы отзываем все бюджеты и расторгаем договор.
В эсхатологии российской бизнес-среды нет явления страшнее, чем факап — точнее, есть ещё «выемка документов», но она, к счастью, находится за рамками наших регулярных бесед. Факап — редкий случай, когда англоязычная идиома не только используется фонетически точно, но и идеально сохраняет исходный смысл. Семантически про*б и факап — близнецы, и в устной речи употребляются одними и теми же людьми в одном контексте и предложении. Но в письменном виде уместен только факап. Про*бывают только грузчики, а факапят — уважаемые сотрудники крупных компаний.
Факап — трубный глас приближающегося грандиозного скандала. Это крайне веское (часто последнее) слово, которое редко берётся назад и всегда должно быть подкреплено доказательствами. На юге России и особенно на Кавказе аналог брошенного в лицо факапа — оскорбление родственников; на факап обязана последовать жёсткая реакция, иначе не будут уважать и считать за человека.
В последние годы с факапом произошло несколько любопытных мутаций. Во-первых, начала размываться область применения — всё чаще случаются «небольшие факапы», что само по себе оксюморон. Во-вторых, появилась практика обмена обвинениями в факапах (об этом ниже).
Наконец, стала прослеживаться структура возникновения факапа, которую отражают последние выпуски «Буллшит бинго»: асап — консёрн — факап. Как и почти всё остальное в жизни, эта последовательность деконструируется при помощи аристотелевой теории драматургии: асап — завязка, консёрн возникает в конце второго акта, а факап — классическая кульминация с последующим катарсисом, то есть очищением через страдания.
Немало человекочасов проводится предпринимателями каждый день в попытках перекинуть факап с себя на оппонента — или, если не получится, вниз по управленческой цепочке. Это своего рода бизнес-версия школьной игры в сифу.
Однажды моя компания оказалась звеном мутной цепочки, состоящей из клиента, его креативного агентства, его digital-агентства и нескольких подрядчиков этого digital-агентства ( специалистов по медийному продвижению), SEO-оптимизаторов и нас как разработчиков. Большой проект, над которым работали все эти люди, в один прекрасный день рухнул под напором невесть откуда взявшихся миллионов посетителей. Клиент взревел годзиллой и обвинил креативное агентство в факапе. Оттуда факап разошёлся веером по всем адресам, пометался, как шарик в пинболе, с неделю и наконец приехал в нас — выполнявших исключительно технические функции. Что ж, мы тоже отфутболили факап в наиболее вероятных виновников торжества.
Чаще всего за факап достается не настоящему виновнику, а тому участнику цепочки, у кого хуже подвешен язык.
Альтернативный вариант
У факапа нет цензурных синонимов, и поэтому от него никуда не деться. Тем не менее факапы стоит предотвращать (хотя они всё равно гарантированно найдут лазейку), а главное, учиться определять истинных виновников — это возможно даже в самых запутанных бизнес-процессах. Пример разбора типичного факапа — в нижеследующем ролике.
У читателя может сложиться впечатление, что российский предпринимательский суржик полностью состоит из англицизмов, — это, конечно, не так. В следующей серии «Буллшит бинго» обсудим модное прилагательное «инновационный».
Факапы как часть пути. Почему бояться ошибок — главная ошибка в любом бизнесе
Нельсон Мандела говорил: «Я никогда не проигрываю — я либо выигрываю, либо учусь». Этот подход отражает популярный тренд в отношении ошибок, который российские компании постепенно перенимают у лидеров зарубежного рынка. Откуда в нас страх ошибок, почему он приводит к стагнации и как развивать культуру провала?
Большинство российских специалистов испытывают страх ошибок или нетерпимо относятся к ошибкам других. А признание ошибки зачастую приравнивается к признанию вины.
ошибки на работе скрываются → информация о рабочем процессе искажается → в компании не могут своевременно отреагировать на проблему → это приводит к потере денег и/или репутационному вреду → в итоге развитие компании и ограничивает личностный рост сотрудника.
Но на самом деле ошибаться — нормально. По данным Startup Genome, 90% молодых компаний терпят неудачу и уходят с рынка. Крупные предприятия тоже регулярно имеют дело с ошибками. Так, по данным всемирной некоммерческой профессиональной организации Институт управления проектами, стратегические инициативы компаний систематически проваливаются.
Умение работать с ошибками, принимать их и анализировать — базис культуры провала (культуры ошибок). Это такой уровень корпоративной культуры, на котором ошибка воспринимается как рабочий процесс.
Сейчас лидерами в работе с ошибками традиционно считаются технологические гиганты (Google, Microsoft, Facebook, Amazon), которые встраивают культуру провалов в корпоративную философию, чтобы оставаться гибкими. Почему именно сфера технологий тут более продвинутая? Это объясняется спецификой продукта: в работе с инновациями провалы неизбежны. Понимая это, в компаниях работают системы «быстрого сбоя», которые ещё на этапе тестирования позволяют определить потенциал идеи.
Однако и это помогает не всегда. Чтобы извлечь пользу из провальных запусков с многомиллионными потерями, эти компании тщательно анализируют причины провала, исправляют их и представляют на рынок новый продукт, который в случае успеха окупит и потраченные на ошибку средства. Такой подход позволяет тестировать самые смелые гипотезы и разрабатывать более универсальные и уникальные продукты благодаря базе знаний и умению рисковать.
Что лежит в основе культуры провалов
Всего пять базовых принципов:
Как развивать культуру провала
Джефф Безос говорит, что несколько успешных запусков окупят десятки провальных экспериментов. Этот принцип коротко описывает культуру провала. Для её внедрения важно создать в коллективе дружелюбную атмосферу, а также разработать бизнес-процессы, отвечающие требованиям гибкости и адаптивности.
Главный враг культуры провала — консерватизм, потому что при отсутствии инноваций компании только воспроизводят знакомые методы работы. Поэтому важным шагом будет курс на инновации. Речь может идти как о внедрении технологических решений, так и о разработке продуктов, новых подходах в маркетинге и т.д.
Следующий — и самый важный шаг — признание неизбежности ошибок. В технологичных компаниях об ошибках говорят не «если», а «когда». Важно проговорить с сотрудниками, что ошибки случаются и это инструмент роста. Сокрытие ошибок, в свою очередь, ведёт только к усугублению проблемы. Исходить философия должна в первую очередь от руководителя — только в таком случае сотрудники будут чувствовать себя комфортно и смогут делиться опасениями, иначе велик риск того, что проблемы будут скрываться.
Бизнес-процессы в компании следует изначально проектировать с учётом возможных ошибок и с механизмами их анализа и ликвидации. Так, в случае если они ожидаемы, это не станет катастрофой.
Работа над ошибками
В случае с воспитанием культуры провала работает принцип «систему характеризует не ошибка, а реакция на неё». Важен не факт ошибки, а умение признать её и разобраться с последствиями. Мы в компании признаём, что в условиях турбулентной реальности нужно уметь меняться с огромной скоростью, гибко реагировать на изменения и накапливать опыт для прогноза будущих возможных проблем. Чтобы достичь этого, мы несколько лет назад начали больше внимание уделять формированию культуры провала.
В нашем случае это привело к главному: в случае ошибки или проблемного участка ситуация не замалчивается и не доводится до критического уровня. Сотрудник сигнализирует о проблеме для коллегиального решения. Проработав ошибку, мы фиксируем её как кейс и сразу движемся дальше, не зацикливаясь на ней долгое время. Это позволяет оперативно справляться со сложностями и сохранять климат в коллективе. Ошибка заслуживает порицания лишь в трёх случаях — когда это ложь, обман и хищение.
Когда нашей компании предстояло крупное слияние (объединение AB InBev и Anadolu Efes), мы разработали несколько возможных сценариев, и, как только ситуация выходила за границы одного из них, не выдумывали костыль, а в команде обсуждали, как решить проблемы. Это правило относилось к каждому сотруднику независимо от должности. Именно этот подход в итоге позволил нам провести интеграцию с минимальным влиянием на бизнес. Сейчас же мы не ведём статистический учёт ошибок, но уже занимаемся формированием обширной базы знаний в том числе с учётом неудачных кейсов.
Совет
Помните, чтобы ошибки толкали компанию вперед, повышали эффективность, они должны стать частью бизнес-процессов. Однако систематические ошибки на одних и тех же местах говорят не о бурном процессе разработки и проверки гипотезы, а о банальной непродуктивности.
Чтобы избежать проблем, достаточно проводить работу над ошибками и анализировать сбои, изучая каждый шаг.
Например, можно задавать вопрос «почему это случилось?» к каждому шагу, который предшествовал ошибке, чтобы выяснить и устранить фундаментальную причину.
Топ 6 факапов 🤦♀. Или как облажаться по крупному, по мелкому и что потом с этим делать
Традиционно люди любят рассказывать, какие они молодцы, как много сделали и как хорошо это получилось. Но журнал «Генеральный директор» задал тут мне интересный вопрос и тем самым подкинул оригинальную тему — ошибки сотрудников и проекта. А также их последствия для компании и сотрудников. Мы свои ошибки любим и ценим, стараемся признавать, как минимум для себя. В большинстве случаев над ними можно посмеяться, но есть и те, от которых совсем не весело.
Итак, от веселого к грустному ТОП 6 факапов Сервиса аренды вещей Next2U за прошедший год. (надо бы, конечно, 5 или 7 для красивого названия, но получилось 6)
Факап #6 В конце года один из сооснователей Сервиса (угадайте кто?) уехала в отпуск и решила поделиться семейными фото у себя в Фейсбуке. Фотографии были классные — красивый номер отеля, хороший вид из окон на заднем плане, разобранная кровать и «домашняя» обстановка, симпатичный маленький ребенок (ну он правда у меня очень симпатичный). И все было бы прекрасно. Вот только забыла перелогиниться и опубликовала это на официальной странице компании в Фейсбуке. Только ленивый не прокомментировал пост. Лучшая шутка была, что это кликбейт.
Последствия => часа через 4 обнаружила ошибку. Покраснела, похихикала, подняла посещаемость страницы Next2u. Пост пришлось удалить, хоть под ним и было много смешных комментариев, скрины повесила у себя в аккаунте на память.
В очередной раз убедилась, что корпоративные соцсети — это не мое, и не надо туда заходить. Пусть ими занимается специальный человек.
Факап #5 Сотрудник отдела маркетинга нашел на одном популярном форуме на тему аренды вещей большую и горячую дискуссию. Он решил поучаствовать, но сделать это инкогнито — рассказать, какой замечательный Сервис аренды вещей Next2U якобы от лица обычного пользователя. Но в итоге увлекся «маскировкой». Чтобы не вызывать подозрения втянулся в долгую переписку и подробно рассказал про плюсы и минусы всех конкурентов, даже косвенных. Только через несколько недель, снова наткнувшись на этот форум, понял, что про Next2U рассказать забыл.
Последствия => думаю, коллега пожалел, что поделился этим рассказом с руководителем. Получил по шапке от директора по маркетингу. В первую очередь за то, что потратил много времени на непрофильную активность. В его задачи не входила работа по “пропаганде”. После этой истории руководитель ужесточил контроль и отчетность. Глобально, если есть результаты, мы против траты времени на заполнение бесконечного количества табличек и отчетов, но иногда это необходимо, чтоб сотрудники не теряли вектора.
Последствия => Выгрузка была сделана в субботу, в воскресенье сотрудник, отвечающий за нее, вышел на работу. Чтоб оперативно исправить свою ошибку, ему пришлось менять цены вручную, плюс помогать сотрудникам Службы заботы общаться с клиентами.
Последствия => последствий для сотрудника не было, т.к. примерно в то время, когда сорвалась встреча, он покинул нашу компанию. Мы признали, что ответственность за поведение бывшего коллеги полностью лежит на нас и принесли извинения. Это позволило назначить встречу повторно и исправить негативное впечатление партнёров.
Для себя сделали вывод, что нужно больше четкости в работе crm. Занялись наведением порядка там, чтоб не допустить “потерянных” контактов в случае болезни, увольнения или любых других жизненных обстоятельств сотрудников.
Факап #2 Не очень фееричный и уже более грустный косяк. Мы изменили номер телефона, но не поменяли его на сайте. Хуже того, заметили только через несколько дней, так как это случилось накануне праздников.
Последствия => потеряли время аналитика на выяснения, почему так сильно просели звонки. Потеряли клиентов, которым требовалась консультация по телефону и их хорошее отношение к Сервису. Сотрудник, что накосячил, получил строгий выговор.
Эта ситуация сильно осложнила работу и подпортила ожидаемые результаты. В бане мы были 2,5 месяца. Хорошо, что случилось «Новогоднее чудо» и в первых числах января с нас наконец-то его сняли.
По итогам года, каждый сотрудник задал себе вопросы: «Что я мог бы сделать и не сделал? Как мне не допустить такого в будущем?» Это был непростой, но очень хороший урок для нас всех.
Стоит ли говорить, как многому научили нас эти ошибки? Особенно последняя. У нас нет традиции устраивать показательные порки и театральные увольнения. Члены команды учатся признавать косяки, делать выводы, работать над ними и принимать последствия. Это ценно. И это очень сложно. Больших трудов стоит посмотреть на ситуацию со стороны и понять, что ты можешь сделать в следующий раз, чтоб не допустить такого.
Брать ответственность на себя за свою работу и жизнь очень непросто, но это всегда приносит ощутимые результаты.
«Факапы в бизнесе – обычное дело»: четыре истории о предпринимательских неудачах
На ошибках учатся: как не наступить на чужие грабли
О своём успешном опыте готовы рассказывать многие предприниматели, а вот поделиться историей серьёзных ошибок или даже провалов готовы далеко не все. А ведь анализ таких ошибок может быть крайне полезен для других предпринимателей и, возможно, убережёт многих из них от тех «грабель», на которые уже наступили их коллеги по цеху. В Барнауле в ноябре прошёл форум бизнес-провалов «Факап», где местные предприниматели рассказали о своих неудачах. Biz360.ru публикует четыре истории от участников «Факапа».
Евгений Кураков,
соучредитель компании «Ели-Худели»
Контекст
Проблема
Одна из главных наших ошибок – мы повернулись в сторону продаж и отвернулись от самой еды. Мы работали с кухнями на аутсорсинге: в Новосибирске нам готовил «Твигги-бар», в Якутии – столовая аэропорта и т.д. То есть ни один шеф не относился к нашему меню, как к своему. Так что мы, по сути, не знали, кто вообще готовит для нас.
Также свою роль сыграло то, что вместе с трендом на правильное питание стали появляться и мифы о нём. Например, нам в колл-центр однажды позвонила девушка из Новосибирска, которую удивило то, что в наших блюдах были жиры (в каждом пакете было описание блюд и информация о том, сколько в них белков, жиров и углеводов).
В итоге мы достигли той точки развития, когда франшизы продавались очень хорошо, а вот продажи самих пакетов не росли. Наоборот, они пошли вниз. В этой точке нужно было снова инвестировать и дальше расти как-то иначе. Был вариант полностью изменить бизнес-модель, порвать с франчайзи и развиваться дальше через свои филиалы. Но в итоге никто из моих коллег этого делать не захотел.
Решение
Мы звонили своим конкурентам (кстати, это вполне реально и работает). Те очень охотно делились своими цифрами. Понятно, причёсанными, но мы делили их на три и понимали, что у них примерно те же результаты. Всё указывало на то, что доля правильного питания по подписной модели крайне мала по сравнению с общим рынком еды (куда входит и ритейл, и общепит). Как-то в такси я слышал, как по радио придорожное кафе рекламировало шашлык из индейки для тех, кто хочет питаться правильно. То есть такие предложения стали появляться везде.
И весной 2018 года мы сократили управляющую компанию. Франчайзи, конечно, восприняли новость негативно. Некоторые до сих пор хотят подать на нас в суд, мы с ними работаем. Я думаю, в такой ситуации главное быть честными и оставаться на связи. Мы просто прямо пояснили, что больше не можем строить управляющую компанию в прежнем виде.
Выводы
На этой истории мы обкатали очень много кейсов, которые, я уверен, будут полезны мне и моим партнёрам в будущем. Сегодня мы занимаемся другими проектами. Я, в частности, готовлю к открытию «Место пасты»: это будет и заведение общепита, и школа. Потому что идея простой и качественной еды меня увлекает до сих пор, и я не намерен с ней расставаться.
Ксения Польгерт,
директор маркетингового агентства Promo Republic
Контекст
Это случилось в 2012 году. Мне было 26, у меня в Барнауле было маленькое агентство, но я хотела работать по всей Сибири, стать крупным игроком. И я цеплялась за любые возможности, чтобы выйти за пределы Алтайского края.
В Барнауле я собрала команду, она начала работать, и делала это хорошо. Кроме того, в рамках этого проекта я сотрудничала с крупным московским агентством, и перспективы этого сотрудничества были прямо-таки сказочными. В итоге после успеха в моём городе в том агентстве сказали: раз ты такая молодец, давай мы тебе отдадим ещё Новосибирск – хочешь? Я, конечно, хотела. Но условием в итоге стало вначале запустить Тюмень.
Тюмень находится далеко от Барнаула. Ни подрядчиков, ни даже знакомых у меня там не было. Но ради того, чтобы получить Новосибирск, я согласилась. Ведь Новосибирск означал перспективы: больше прибыли, а значит, открытие там офиса, а значит, и другие проекты в этом городе.
Так что я подписала договор, не особенно в него вчитываясь. Одним из условий там было то, что работать нужно было напрямую, а не по субподряду. Поэтому я начала искать в Тюмени человека, который поможет мне собрать команду.
Проблема
Когда мы пришли в конференц-зал, вместо заявленных 15 человек там сидели 8. Моя тюменская сотрудница объяснила это тем, что у всех нашлись какие-то причины из серии «не смог», «заболела бабушка» и т.д. Ну, вроде было не критично, ведь в тюменской команде должны были работать четыре аудитора и один куратор. Однако в процессе тренинга пришедшие тоже стали один за другим вставать и уходить. Когда я спросила, почему, из их ответов стало ясно, что их не ввели в курс дела, не донесли всей информации и т.д.
Когда в зале осталось пять человек, я вдруг увидела, что к выходу направилась сама тюменская девушка-организатор. Я, конечно, за ней. И вот эта «правая рука» мне сообщает, что она, наверное, «не готова к такому грузу ответственности». Уговорить её остаться хотя бы до конца тренинга не удалось. Договора с ней не было, всё на словах. Так что она просто ушла.
Я стала лихорадочно думать, что делать, перечитывать договор с московским агентством. Волосы на голове зашевелились. Потому что Москва могла бы сделать так, чтобы со мной больше никто и никогда не работал – похоронить мою репутацию. А, кроме того, по условиям договора мне грозила выплата неустойки в полмиллиона.
Решение
И эта злоба включила в голове режим «не дождётесь, сволочи». Я подключила к экстренному поиску специалистов свою команду в Барнауле. И на следующий день они нашли кандидатов на собеседования. Я позвонила в столицу с просьбой отсрочить мне старт хотя бы на несколько дней. Они отказали и обещали завтра прислать счёт на неустойку. Однако мы продолжали поиск людей. На следующий день я всё же убедила Москву дать мне ещё пять дней. Три дня я сама собеседовала людей, каким-то чудом нашла человека, который стал куратором тюменской команды и помогал мне дальше собеседовать и обучать. Разумеется, с момента провального тренинга все затраты (включая первичный запуск всё-таки набранной команды) были за мой счёт. При том, что у меня было микро-агентство, которое, в общем-то, не могло себе этого позволить. Но было понятно, что если на это не пойти, в будущем у меня не будет никакого агентства.
Это было четыре дня ада, но на пятый день «в поля» вышли четыре человека. Мы вытянули этот проект, хотя по-нормальному Тюмень заработала только на четвёртый месяц. Уже потом я поняла, что Москва не так просто дала мне Тюмень. На тот момент это был проблемный город. А тут подвернулась я – полная энтузиазма и готовая на всё.
Выводы
Что я вынесла из той ситуации? Что никогда нельзя работать с городами и людьми, в которых ты не уверен.
Максим Тушков,
управляющий партнёр сети «Грильница»
Контекст
Я работал в разных сферах: сантехника, климатическое оборудование, фитнес-залы, автоматизация бизнес-процессов. И четыре из своих бизнесов я делал с друзьями.
Семь лет назад я после продажи предыдущей фирмы находился в затянувшемся поиске, чем бы заняться ещё. И вот как-то мы с другом ехали в машине, и он делился со мной своим негодованием по поводу устройства работы в своей сфере. Одна важная мысль была такая – в его бизнесе бригада сантехников за сутки зарабатывала, условно, 5 тысяч рублей. А в нише климатического оборудования та же бригада зарабатывала эту сумму за 2 часа. Я сразу предложил другу: давай ворвёмся в эту нишу и займём в ней лидирующие позиции. У друга были хорошие технологические компетенции, а я специализировался на маркетинге и менеджменте. В итоге ударили по рукам.
Плюсы бизнеса с друзьями очевидны: ты знаешь человека, доверяешь ему, вы друг другу помогаете. Вы как пальцы, вместе вы кулак и сила. Минусы тоже есть… но все же думают, что это не про них. Что общий бизнес ссорит друзей – это не о нас, думают все. Да и кто вообще думает о провале, когда затевает дело?
Проблема
После первого же месяца работы мы вышли в операционный плюс. Прибыль была небольшая, 30 тысяч рублей, но это была прибыль. Те, кто когда-либо начинал бизнес, понимает, что когда в первый же месяц удается выйти в плюс – это круто.
Мой друг отнёсся со скепсисом к такому результату, поскольку в своём параллельном проекте он зарабатывал примерно 100 тысяч рублей в месяц. Он туда не лез и при этом получал эти деньги, на это у него ушло 2 года работы. А я тогда не обратил внимания на этот момент.
Путём нехитрых маркетинговых инструментов (на тот момент было достаточно создать хороший сайт, настроить директ и создать отдел продаж – тогда рынок Барнаула был крайне слаб с точки зрения маркетинга) нам удалось достичь того, что нас засыпало лидами. Так что на второй месяц мы увеличили прибыль до 200 тысяч рублей.
Это была настоящая победа, поскольку за два месяца мы стали забирать заказы у крупных конкурентов, которые давно на рынке. И я, крайне воодушевлённый, пришёл к другу рассказать об этих итогах. То, что ответил друг, изменило всё. Он сказал примерно так: то есть сейчас надо взять эти 200 тысяч рублей и поделить пополам? Нет, говорит, это несправедливо. Ведь я, чтобы выйти на эту цифру, работал два года, а ты хочешь её получить через два месяца.
Решение
И дальше я уже не помню, о чём мы говорили, помню только, что в голове кружились мысли о том, что друг меня не ценит и не признаёт мой вклад в успех. Зачем тогда он вообще со мной что-то затеял, если не собирался делиться финансовым результатом? Если он не верил в то, что результат будет, зачем начал в принципе? И тому подобное.
Через три недели я открыл свою компанию, уже один. Такую же, на этом же рынке. Через год она заняла второе место в регионе по продажам. А ещё через год я её продал тому самому другу. Сегодня у нас, к слову, прекрасные отношения.
Выводы
Та ситуация, во-первых, эмоционально закалила меня: теперь я готов к чему-то подобному, это уже не будет ударом из темноты и не шокирует так, как тогда, в первый раз. А во-вторых, тот случай заставил меня сформулировать определённые правила, которые важны при работе с друзьями.
Хороший парень – это не профессия. То есть хорошо проводить вместе время – это одно, а быть хорошим специалистом – другое.
Договариваться об условиях взаимодействия надо сразу: роли, доли и т.д. И надо сразу понимать, в каком случае ты уйдёшь из проекта и как это будет сделано.
Добавлю, что в описанном случае, как и в любом другом, абсолютно всё учесть и закрепить юридически было нельзя. Как можно составить договор о несуществующем бизнесе? Закреплять на такой стадии нечего. Но обговаривать всё нужно заранее – и готовить пути отхода тоже.
Владимир Завертайлов,
основатель и директор digital-студии «Сибирикс»
Контекст
Это история про жадность, глупость и интернет.
Проблема
Решение
Мы решили выяснить, чего человек вообще хочет. Выяснилось, что хотел он денег. Клиенту предлагалось в корневую папку сервера установить какой-нибудь файл, запустить его – и после этого сервер якобы получал защиту. Если вам придёт такое предложение и вы его примете, ваш сервер в итоге станет подконтролен автору предложения, имейте в виду.
А у нашего героя даже оказался договор на свои «услуги», который он предлагал нашим клиентам. Когда мы его увидели, то оказалось, что это договор нашей же компании с незначительными изменениями. Это окончательно утвердило нас в подозрении, что инициатором всей этой активности является наш бывший сисадмин.
Тем временем в скайпе и соцсетях нашего бывшего сотрудника появилась открытая запись о том, что он состоит в той самой компании, от имени которой было отправлено письмо нашим клиентам.
В общем, мы собрали всё необходимое, чтобы завести на человека какое-нибудь неприятное дело. Рекомендация управления «К» была такой: вначале встретиться с тем человеком лично. В итоге нам удалось поговорить с ним, и ситуацию мы купировали.
Но в ходе неё выяснилось, что у нас было украдено огромное количество паролей от серверов. В итоге мы потратили несколько дней на то, чтобы понять, что делать. А потом мне пришлось лично звонить всем клиентам, по поводу которых были подозрения, что у них украли пароли. Мы предложили им за свой счёт переустановить серверы. Слава богу, клиенты были не против. И потом несколько недель мы переустанавливали около 40 серверов, что заняло около 500 человекочасов.
Выводы
Потом мы изменили некоторые внутренние процедуры в компании, чтобы эту ситуацию было невозможно повторить. Настроили особую систему мониторинга серверов, например. Только с одним я не придумал, что можно сделать: с тем, что у сотрудников таких фирм, как наша, вообще есть доступ к клиентским паролям. Но тут в силу специфики работы ничего поделать нельзя – какие-то доступы нужно предоставлять в любом случае. И когда я поспрашивал у коллег в разных городах, то выяснил, что там такая же ситуация.
Так что мы в своей компании написали собственную систему распределения паролей: чтобы у каждого сотрудника были лишь те из них, которые необходимы. А доступ к самым главным мы оставили у двух человек: у меня и моего партнёра.
Кроме того, у нас появился чек-лист о том, как надо действовать в условиях «жёстких увольнений» (то есть как не доводить людей до того, чтобы они злились и топали ногами). Ну а самим сотрудникам хотелось бы посоветовать: хотя у всех бывают обиды на работодателей, всё-таки не надо гадить там, где ешь. Это плохая идея.