Форма оуп 1 и оуп 2 что это

Форма оуп 1 и оуп 2 что это

оперативное управление и планирование

обслуживаемый усилительный пункт

оперативное управление производством

Словарь: С. Фадеев. Словарь сокращений современного русского языка. — С.-Пб.: Политехника, 1997. — 527 с.

отдел управления проектами

обогащённый урановый продукт;
обогащённая урановая продукция

офис управления проектами

областное унитарное предприятие

общие условия поставок

ОУП СССР — КНДР 1981 года

отдел управления персоналом

отделение учебного проживания

Полезное

Смотреть что такое «ОУП» в других словарях:

ОУП — обслуживаемый усилительный пункт оперативное управление и планирование оперативное управление производством … Словарь сокращений русского языка

УСЛОВИЯ ПОСТАВОК, ОБЩИЕ (ОУП) — правила, регулирующие отношения между организациями разных государств во внешнеторговой поставке … Большой экономический словарь

Общие условия поставок — (ОУП) 1) нормативные акты, регулирующие отношения между хозяйственными организациями разных социалистических государств, связанные с осуществлением внешнеторговых поставок. Между странами членами СЭВ с 1 января 1969 действуют ОУП СЭВ 1968 … Большая советская энциклопедия

опіка — [оуп’і/ка] кие, д. і м. оуп і/ц і … Орфоепічний словник української мови

опівдні — [оуп’і/ўд( )н і] присл … Орфоепічний словник української мови

опівночі — [оуп’і/ўноч і] присл … Орфоепічний словник української мови

Офис управления портфелем проектов — (Project Management Office PMO) ОУП это подразделение, которое занимается координацией, обобщением информации и централизацией прикрепленных к нему проектов, ведет сводный мониторинг бюджетов и графиков портфеля проектов,… … Википедия

Конвенция — (Convention) Содержание Содержание Определение Всемирная об авторском праве Содержание Бернская конвенция 1886 года Основные принципы Права, устанавливаемые конвенцией Гаагская вексельная конвенция Европейская конвенция о защите и основных свобод … Энциклопедия инвестора

аппаратура обслуживаемого усилительного пункта систем передачи с ЧРК — аппаратура ОУП Совокупность устройств усилительного пункта системы передачи с ЧРК, для которых предусматривается постоянное обслуживание техническим персоналом. [ГОСТ 22832 77] Тематики системы передачи Синонимы аппаратура ОУП EN attended… … Справочник технического переводчика

обслуживаемая станция — обслуживаемый усилительный пункт ОУП — [Л.Г.Суменко. Англо русский словарь по информационным технологиям. М.: ГП ЦНИИС, 2003.] Тематики информационные технологии в целом Синонимы обслуживаемый усилительный пунктОУП EN manned station … Справочник технического переводчика

Источник

Применение Общих условий поставок (ОУП)

Венская конвенция не является единственным договором, регули­рующим контракт международной купли-продажи товаров. Так, конт­ракты купли-продажи, заключаемые во исполнение обязательств по межгосударственным поставкам в рамках СНГ, регулируются Согла­шением об Общих условиях поставок товаров между организациями государств-участников СНГ 1992 г. (ОУП СНГ). Государства-участники Соглашения взяли на себя обязательства по обеспечению свое­временного заключения и исполнения организациями соответствующих государств договоров поставки по межгосударственным соглашениям.

В силу того что договор международной купли-продажи (поставки) регулируется как Венской конвенцией, так и ОУП СНГ, возникает вопрос о соотношении данных документов. Представляется обосно­ванной точка зрения М.Г. Розенберга, по мнению которого в силу ст. 90 Венской конвенции 1980 г. она не затрагивает действия других международных договоров, в которых участвуют соответствующие государства. Поэтому, если договор попадает в сферу действия ОУП СНГ, то подлежит применению именно этот документ. Таким обра­зом, в случае, когда отношения сторон попадают в сферу как ОУП СНГ, так и Венской конвенции о договорах международной купли-продажи товаров 1980г., в приоритетном порядке должны при­меняться положения ОУП СНГ, тогда как Конвенция применяется в качестве субсидиарного статута.

Российские организации и их зарубежные партнеры продолжают использовать в своей практике некоторые акты, разработанные в рамках Совета экономической взаимопомощи (СЭВ), а также двусторонние соглашения бывшего СССР с зарубежными странами, регулирующие вопросы внешнеторговой поставки:

Отметим также, что применение Общих условий не исключает использования (субсидиарного) Венской конвенции. Во-первых, в силу ст. 90 Конвенции она не затрагивает действия иных международных соглашений, в том числе Общих условий, когда они носят норматив­ный характер. Если же Общие условия применяются факультативно, то есть при наличии ссылки на них сторон, то их положения инкор­порируются в договор и становятся его условиями, а в силу ст. 6 Конвенции она уступает перед договорным регулированием.

В практике МКАС имеются примеры совместного применения поло­жений Общих условий и Конвенции. Например, в одном из дел контракт сторон содержал ссылку на ОУП СЭВ 1968-1988 гг. При разрешении спора в силу § 122 Общих условий МКАС признал применимым к контрак­ту чехословацкое право как право страны продавца. Поскольку и ЧССР, и СССР являлись участниками Венской конвенции, МКАС признал при­менимой Конвенцию (дело № 142/1994, решение от 25 апреля 1995 г.).

В отличие от Венской конвенции, ОУП сочетают в себе как за­конодательные положения, так и сформулированные в виде правовых норм типизированные условия контрактов, то есть построены по системе, присущей контрактам. К примеру, ОУП СЭВ содержат следующие положения: 1) заключение, изменение и прекращение конт­ракта; 2) базис и сроки поставки; 3) качество и количество товара, упаковка и маркировка, проверка качества товара, права и обя­занности сторон при поставке товара с недостатками по качеству и количеству; 4) отгрузочные инструкции и извещения о поставках; 5) порядок платежей; 6) общие положения об ответственности, санк­ции; 7) порядок и сроки предъявления и рассмотрения претензий; 8) арбитраж; 9) исковая давность.

Основной формой ответственности за неисполнение или ненадле­жащее исполнение контракта является штраф, предусмотренный ОУП СЭВ или контрактом (§ 77). Штраф взыскивается за факт неисполне­ния или ненадлежащего исполнения контракта, и ему придан характер исключительной неустойки. При этом не имеет значения ни наличие убытков у кредитора, ни наличие или отсутствие вины должника. Если кредитор своими неправомерными действиями способствовал неисполнению обязанности должником или не оказывал должнику необходимого содействия, чтобы избежать нежелательных послед­ствий, арбитраж вправе отказать кредитору во взыскании штрафа или уменьшить его.

Другой формой ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение контракта является возмещение убытков (§ 78). Однако убытки взыскиваются только по тем основаниям, по которым ОУП не предусмотрен штраф. В частности, ОУП СЭВ штраф предусмот­рен за просрочку поставки и представления документации, за нарушение расчетной дисциплины и др. (§ 81). Таким образом, даже если предусмотренная штрафная ответственность не покрывает всех воз­никших убытков, последние не могут быть взысканы.

В отличие от взыскания штрафа, ответственность в форме возме­щения убытков наступает за вину, которая предполагается (§ 78). Должник не обязан возмещать убытки, которых кредитор мог бы избежать, если бы проявил обычную заботливость. Убытки включают в себя лишь расходы, произведенные кредитором, утрату (поврежде­ние) его имущества, в то время как упущенная выгода взыскивается только в случаях, когда это предусмотрено в контракте (§ 79).

Расторжение контракта по требованию одной из сторон допуска­ется лишь в исключительных случаях, например в ситуации, когда продавец не устраняет дефектов, или не заменяет товар в переделах срока поставки (§ 43), или не поставляет товар свыше определенных сроков (§ 87). Если должник находится в просрочке, касающейся денежного обязательства, он должен платить кредитору 6% годовых с суммы просроченного платежа (§ 119). Сторона освобождается от ответственности в случае, когда неисполнение обязательств явилось следствием непреодолимой силы, запрета государственного органа в отношении экспортных и импортных операций, носящего общий характер. Стороны также освобождаются от ответственности по ос­нованиям, указанным в контракте. Бремя доказывания наличия об­стоятельств, освобождающих от ответственности за неисполнение обязательств, лежит на должнике (§ 82).

Так, МКАС рассматривал спор между российской и румынской фирмами. Контракт, заключенный сторонами, содержал ссылку на ОУП СЭВ 1968-1988 гг., которые применялись факультативно как условия договора, так как в отношениях с Румынией ОУП СЭВ утратили нор­мативный характер. Применимым было признано российское право. Ответчик при рассмотрении спора ссылался на пропуск истцом установ­ленного ОУП СЭВ срока исковой давности (два года). МКАС признал эту ссылку несостоятельной, поскольку по российскому законодательству срок исковой давности составляет три года и не подлежит изменению сторонами контракта, а ОУП СЭВ являются частью такого контракта (дело № 314/1998, решение от 9 апреля 1999 г.).

Бартерные договоры

Следует учитывать особенности выбора применимого права к товаро­обменным (бартерным) сделкам. В соответствии с п. 2 ст. 567 ГК РФ к договору мены применяются правила соответствующих статей, регулирующих куплю-продажу. При этом каждый из участвующих в договоре мены считается продавцом имущества, которое он дает, и покупателем имущества, которое он получает. Пункт 3 ст. 1211 ГК РФ, как и ст. 166 ранее действовавших Основ, не содержит самостоя­тельной коллизионной привязки для договоров мены. Как справедливо отмечает М.Г, Розенберг, «при применении ст. 166 Основ оказыва­ется неясным, право страны какого из участников договора следует применять к отношениям сторон, в которых оба они выступают в роли продавцов». С точки зрения А.П. Белова, к отношениям по бартеру (договору мены) нужно по аналогии с договором купли-продажи «применять право продавца, или, точнее сказать, право поставщика»1. Автор, однако, не уточняет, какую из сторон бартер­ного договора надо считать поставщиком.

Так, в одном из дел МКАС применил право государства стороны, выполнившей свои обязательства (поставившей товар по бартерной сделке), при том что другая сторона своих обязательств не выполнила. С ответчика была взыскана стоимость товаров, предусмотренных в каче­стве встречной поставки (дело № 326/1994, решение от 28 июня 1995 г.).

В.Л.Толстых указывает, что к бартерному договору в соответ­ствии с общим принципом ст. 1211 ГК РФ должно применяться право, тесно связанное с договором. При этом во внимание должны приниматься такие обстоятельства, как место заключения договора, валюта, язык контракта и т.д. Нам также представляется справедли­вым утверждение автора о том, что «в принципе добросовестность (исполнила ли сторона условия договора) определяется после выбора применимого права и зависит от него, а не наоборот».

Статья 2 ФЗ «Об основах государственного регулирования внешне­торговой деятельности» 2003 г. содержит определение внешнеторго­вой бартерной сделки как сделки, совершаемой во внешнеторговой деятельности и предусматривающей обмен товарами, услугами, рабо­тами, интеллектуальной собственностью, в том числе сделки, кото­рая наряду с указанным обменом предусматривает использование при ее осуществлении денежных и (или) иных платежных средств. Со­гласно ст. 44 Закона внешняя торговля товарами, услугами и интел­лектуальной собственностью с использованием внешнеторговых бартерных сделок может осуществляться только при условии, что такими сделками предусмотрены обмен равноценными по стоимости товарами, услугами, работами, интеллектуальной собственностью, а также обязанность соответствующей стороны оплатить разницу в их стоимости в случае, если такой сделкой предусматривается обмен неравноценными товарами, услугами, работами, интеллектуальной собственностью.

Непосредственно бартерным сделкам посвящен Указ Президента РФ от 18 сентября 1996 г. № 1209 «О государственном регулировании внешнеторговых бартерных сделок», а также принятое в его развитие постановление Правительства РФ от 31 октября 1996г. №1300 «О мерах по государственному регулированию внешнеторговых бар­терных сделок». Основное содержание Указа относится к сфере ва­лютного и таможенного регулирования, но для целей настоящей работы представляет интерес определение термина «внешнеторговая бартерная сделка». Имеются в виду совершаемые при осуществлении внешнеторговой деятельности сделки, предусматривающие обмен эквивалентными по стоимости товарами, работами, услугами, ре­зультатами интеллектуальной деятельности. При этом к бартерным сделкам не относятся те, которые предусматривают использование денежных или иных платежных средств. Согласно п. 2 Указа бартер­ные сделки совершаются в простой письменной форме путем заклю­чения двустороннего договора мены, который должен соответствовать определенным в Указе требованиям.

Как справедливо отмечается в литературе, не всякий бартерный договор (в том смысле, в каком он понимается в Указе) можно ква­лифицировать как договор мены. Например, если в качестве встреч­ного удовлетворения за поставленный товар предусматриваются выполнение работ, оказание услуг, передача исключительных прав и т.п., то такие сделки по российскому праву должны квалифи­цироваться как смешанные договоры (ст. 421 ГК РФ). Кроме того, согласно п. 2 ст. 568 ГК РФ, если обмениваемые товары призна­ются неравноценными, соответствующая сторона должна оплатить разницу в ценах. Однако согласно Указу бартерная сделка обязатель­но должна быть эквивалентной и не может предусматривать де­нежных доплат. Данное положение Указа не может применяться, так как противоречит ст. 44 ФЗ «Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности». Кроме того, как справедливо отмечает И.В. Елисеев, «определение бартерной сделки по Указу Президента РФ от 18 сентября 1996г. очевидно противо­речит п. 1 ст. 454 ГК РФ и по этой причине не имеет юридической силы».

Источник

Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI (стр. 4 )

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Сотрудники этого офиса контролировали только основные вехи графиков проектов, хорошо понимая опасность чрезмерного участия в повседневной работе по их выполнению. Вместе с тем, каждое крупное функциональное направление предприятия, возглавляемое распорядителями активов, располагало собственным ОУП, перед которым непосредственно отчитывались руководители проектов. Таким образом, на этом предприятии одновременно существуют один стратегический и четыре функциональных ОУП, которые все взаимосвязаны между собой».

По мнению авторов, все руководители проектов должны проходить стажировку в ОУП с тем, чтобы лучше понимать их назначение, функции и методы работы. Вместе с тем, во время прохождения стажировки они должны исполнять роли именно сотрудников ОУП, а не заниматься руководством проектами.

РЕЗЮМЕ

ОУП часто терпят неудачу просто потому, что не умеют доказать свою полезность множеству потребителей своих услуг, применяя для этого наглядные, измеримые критерии. Первое и главное условие успеха ОУП заключается в том, что руководство должно видеть в нем структуру, оказывающую ему ощутимую помощь в достижении целей организации. Каждый руководитель проекта также должен видеть, что в ОУП собрана группа людей, стремящихся помогать ему решать стоящие перед ним задачи. Функциональные менеджеры всех уровней должны рассматривать ОУП, как помощника в разрешении конфликтов в отношении доступа к ресурсам организации, содействующего скорейшему и лучшему выполнению всех проектов.

ОУП, находящиеся на слишком низком уровне организационной структуры подотчетности или не пользующиеся устойчивой правления компании, зачастую излишнее внимание уделяю графиков проектов, внедрению различных методов управления мероприятиям, не способным в первые два месяца существе доказать его практическую полезность для организации. Остальная часть книги будет посвящена рассмотрению функционально-стоимостной модели ОУП и всей гаммы ее приложений. Эта модель нацелена преимущественно на повышение производительности работы организации при ее продвижении к поставленным целям, нежели сдерживанию затрат.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

2.1 Рассмотрите основные типы ОУП и назовите, какие применяемые имя подходы к работе ведут ОУП к гибели.

2.2 Назовите основные отличия ОУП, организованных с использованием моделей повышения про из водитель кости и сдерживания затрат при выполнении проектов.

2.4 Объясните роль ОУП в модели повышения производительности организации.

2.5 Какие негативные последствия для организации возможны при наличии а ней централизованной структуры типа ОУП, осуществляющего усиленный контроль за проектами?

2.6 Какими аргументами, скорее всего, можно убелить руководителей принять предложение об учреждении ОУП в организации?

2.7 Какие основные причины могут побудить руководителей не согласиться с предложением об учреждении ОУП в организации?

2.8 Почему авторы книги считают неверным, что главным приоритетом для ОУП должно быть повышенное внимание затратам на проекты или исполнению бюджетов? Что должно быть главным объектом внимания ОУП?

2.9 Перечислите и обоснуйте несколько основных причин неудач в работе ОУП.

2.10 В каких областях и почему может оказаться наиболее подходящим ОУП с авторитарным стилем работы?

2.11 Не предъявляют ли авторы завышенные требования к ОУП? Перечислите аргументы за и против этого утверждения.

2.13 Допустимо ли учредить ОУП и набрать для него сотрудников до того, как определены миссия офиса и требования к нему? Да или нет?

2.14 При использовании модели повышения производительности ОУП часто диктует расстановку приоритетов в портфеле заказов. Да или нет?

2.15 Руководителей ОУП не должна волновать заинтересованность руководства в существовании офиса. Да или нет?

Глава 3. ЧТО ТАКОЕ ОФИС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И В ЧЕМ ЕГО ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ

КАК СЛЕДУЕТ ПРАВИЛЬНО НАЗЫВАТЬ ЭТУ СЛУЖБУ

В англоязычной литературе встречается много разных названий и аббревиатур, используемых для обозначения служб, аналогичных ОУП, в которых находят отражение особенности их назначения и полномочий. Если ОУП только оценивает состояние работ по проекту, но не проводит экспертизу методов их выполнения, то его часто называют просто проектным офисом (Project Office). Однако такое наименование способно вводить читателя в заблуждение. Еще много десятилетий назад термин «проектный офис» применялся в строительстве для обозначения главного управления по надзору за строительными работами по определенному проекту. Например, табличку с надписью «Проектный офис» можно было увидеть еще в начале прошлого века на строительной площадке небоскреба «Эмпайр Стейт Билдинг» а Нью-Йорке.

В современных компаниях подобные «проектные офисы» не оказывают поддержки руководителям проектов. Напротив, они только требуют от них сведений о ходе выполнения проектов, представления измененных графиков работ и другой проектной документации. Нетрудно понять, что руководители проектов, которым и так приходится работать в непростых условиях, такой проектный офис воспринимается как источник угрозы, а многие из них считают дополнительную отчетность, обусловленную существованием этого офиса, источником ненужных накладных расходов. Мало кому нравится сообщать дурные новости. Большинство старается отыскать возможности этого избежать.

Любой работник до того, как предпринять серьезные дополнительные усилия, необходимые для представления информации другому подразделению, прежде всего задается вопросом, дает ли это что-нибудь ему лично. В отношении проектного офиса, работающего по описанной схеме, большинство сотрудников на этот вопрос ответит, что проектный офис ничего существенного им не приносит, и их усилия будут соответствовать такой оценке полезности этого образования.

Для установления стандартов управления проектами и оказания помощи исполнителям в наиболее эффективном выполнении порученных работ наиболее подходит концепция ОУП, предлагаемая в настоящей книге. Модель работы ОУП предусматривает установление стандартов и методов, которые на добровольной основе применяются исполнителями проектов ради совершенствования работ по проектам и их результатов.

В крупных организациях для того, чтобы подчеркнуть распространение сферы ответственности ОУП на все предприятие, часто применяют термин «офис управления проектами предприятия». Тем самым подчеркивается, что влияние ОУП не ограничивается определенным подразделением или функциональным направлением работ предприятия.

В некоторых случаях слово «проект» в наименовании ОУП заменяют термином «программа», под которой понимают совокупность проектов, обладающих некоторой общностью, например, нацеленностью на определенную номенклатуру продукции, или выполняемых определенным подразделением. Если речь заходит об офисе управления программами, то предполагается, что он сосредоточен на управлении проектами с более крупными бюджетами, обеспечивает для их руководителей возможность наиболее эффективного наблюдения за ходом выполнения проектов и оказывает им максимальную поддержка.

ИСТОКИ ОУП В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Независимо от своего конкретного наименования в той или иной организации, ОУП или аналогичная ему служба создается и внедряется с целью улучшения результатов управления проектами. Поскольку каждый работник рассматривает и оценивает эти результаты с собственной точки зрения, восприятие ОУП и отношение к нему может сильно различаться как внутри одной организации, так и между разными организациями.

В современных условиях редко можно встретить организацию, учредившую у себя ОУП по собственному желанию. Обычна, они вынуждено идут на этот шаг. испытав другие возможности усиления контроля за выполняемыми проектами. ОУП появляется на свет, когда высшее руководство начинает ощущать в них настоятельную потребность. К сожалению, зачастую такой вынужденный подход к созданию ОУП таит в себе угрозы для их дальнейшего существования.

Основными факторами, определяющими функции ОУП и уровень его влияния на работу организации, являются:

■ основная тематика работ ОУП;

■ модели, которых он придерживается в своей работе.

В самом общем виде структура подотчетности организации включает подразделения, отвечающие за производственную и рыночные стороны ее деятельности, а также высшее руководство, которое несет ответственность за все аспекты работы организации.

В большинстве организаций, которые довелось наблюдать авторам, ОУП в своей работе подотчетен директору по информационным технологиям или иному руководителю, занимающемуся производственными аспектами деятельности предприятия. Поскольку инициатором создания ОУП может выступать кто угодно, то подобная схема подотчетности представляется предпосылкой к последующим неудачам при внедрении ОУП. Точно также можно утверждать, что ограниченных результатов сумеет добиться ОУП, подотчетный руководителям подразделений, отвечающих за рыночную сторону деятельности организации.

Высказанные суждения не имеют своей целью бросить тень на директоров по информационным технологиям или руководителей других функциональных служб организаций. С другой стороны, авторам не раз приходилось убеждаться в том, что без заинтересованного участия высших руководителей и при отрицательном отношении со стороны других подразделений организации, ОУП безусловно обречен на неудачу.

ОУП должен располагать возможностями, позволяющими ему влиять на составление графиков выполнения и процессы принятия решений по все проектам. В противном случае, некоторые подразделения могут видеть в ОУП противника или считать его совершенно бесправным. Но роль ОУП при этом не должна сводиться к исполнению обязанностей арбитра при разрешении разногласий. Он должен обладать достаточным влиянием, чтобы постоянно участвовать в разрешении кризисных ситуаций в ресурсном обеспечении проектов и в перераспределении приоритетов между проектами.

Таким образом, наиболее целесообразным представляется расположение ОУП в головной части структуры организации, его подотчетность руководству и ответственность за обе составляющие (производственную и рыночную) деятельности организации.

ПРИМЕР — ОРГАНИЗАЦИЯ, ЗАНИМАЮЩАЯСЯ СТРАХОВАНИЕМ ЗДОРОВЬЯ

Недавно авторам довелось консультировать одну крупную страховую компанию, занимающуюся страхованием здоровья, в которой происходило новой автоматизированной системы продажи услуг. В связи с происходившими крупными переменами в системе страхования здоровья жителей штата, эта автоматизированная система должна была быть внедрена в течение 3 месяцев. Имевшиеся в службе сбыта и телемаркетинга системы уже не справлялись с растущим потоком заявок, с новыми предлагаемыми формами страховок и изменениями политики в области страхования.

Ответ на этот вопрос стал очевиден, как только были проанализированы основные причины задержек при выполнении проекта. Хотя все исполнители, входившие в команду проекта, искренне стремились к тому, чтобы свершить его выполнение по графику, вместе с тем, внутри каждого подразделения имелись собственные проекты, конкурирующие с основным. Эти проекты также были важны для этих подразделений. Поэтому до того, как директор по информационным технологиям вскоре не узнал о возникших противоречиях между проектами и не принял соответствующих решений для их устранения, ОУП предприятия был не в силах справиться сам с возникшей проблемой. Если подобная ситуация повторится хотя бы еще один раз, руководители проектов внутри организации вообще перестанут обращать внимание на ОУП.

Два основных направления работ ОУП сдерживание затрат и повышение производительности при выполнении проектов имеют серьезные принципиальные отличия в подходах. Поэтому большинство известных авторам ОУП придерживаются любого, но только одного из этих подходов.

Сдерживание затрат представляет традиционный по своей природе подход. Он направлен на эффективное использование ресурсов и контроль исполнения бюджетов. Этот подход основан на предположении, что основным способом решения проблем управления проектов служит усиление контроля и жесткое соблюдение существующих стандартов. Его применение на практике зачастую ведет к созданию такой обстановки в организации, в которой ОУП большую часть своей энергии тратит на сбор информации и на использование властных полномочий для наказания нарушителей.

ОУП зачастую использует все ресурсы, которыми он обладает, для того, чтобы прекратить растрату средств при выполнении проектов, вызывающие озабоченность с финансовой точки зрения. Помимо того, что подобная деятельность ОУП встречает сопротивление внутри организации, ее экономическая эффективность остается сильно ограниченной теми пределами, в которых он способен ограничивать расходы по проектам. ОУП, опирающийся на модель сдерживания затрат, редко занимается управлением портфелями проектов, совместно выполняемых разными функциональными подразделениями предприятия, что является важнейшей и непременной составляющей работы любого современного ОУП.

Повышение производительности нацелено, прежде всего, на существенное сокращение продолжительности цикла выполнения проектов, обеспечение возможности выполнения большего числа проектов и формирование портфеля проектов, наилучшим образом отвечающего целям и задачам организации. В рамках данного подхода любой проект, который не способствует продвижению организации к стоящим перед нею целям, рассматривается как пустая трата сил и средств. В результате, хотя сдерживание затрат не является основной целью повышения производительности организации, но, тем не менее зачастую он обеспечивает более значительное сокращение проектных расходов. Когда цель состоит в повышении производительности, гораздо проще выявлять все лишние расходы. Кроме того, при использовании этого подхода нет ограничений в части повышения экономической эффективности работы ОУП.

Главная проблема, возникающая при внедрении подхода, ориентированного на повышение производительности, состоит в переобучении менеджеров организации. ОУП должен хорошо потрудиться над тем, чтобы изменить сложившиеся взгляды членов команд исполнителей проектов. Более подробно вопросы повышения производительности при выполнении проектов будут рассмотрены в следующей главе.

В рамках указанных выше двух основных подходов можно выделить следующие четыре модели построения и функционирования ОУП:

1. ОУП-репозиторий (в этой модели экономическая составляющая в результатах работы офиса отсутствует вообще или слабо выражена);

2. ОУП-наставник (тактическая модель работы ОУЛ, который способен в течение короткого времени приносить некоторую экономию затрат);

3. ОУП предприятия (стратегическая модель, ориентированная на установление централизованного контроля за всеми основными проектами);

4. ОУП, нацеленный на немедленный результат (стратегическая модель 5. ОУП, ориентированного на повышение производительности при выполнении проектов, на сокращение продолжительности их выполнения, на правильный выбор содержания портфеля проектов. Обеспечивает высокую экономическую эффективность офиса).

ОУП, применяющий такую модель, служит хранилищем и источником информации о проектах, методах и стандартах управления проектами. Эта модель предполагает наличие на предприятии комплекса согласованных между собой методов и средств выполнения проектов, управления ими и отчетности. Такая модель чаще всего применяется в предприятиях с распределением властных функций, слабым центральным управлением или при закреплении за подразделениями ответственности за выполняемые проекты.

Эта модель включает очень слабую экономическую составляющую деятельности ОУП, которая может отсутствовать вообще, поскольку офис практически не несет ответственности за показатели работы предприятия. Предполагается, что информация и методология, которыми владеет ОУП, представляют самостоятельную ценность. Соответственно, ОУП даже не пытается пользоваться для оценки своей деятельности вещественными, измеримыми критериями.

Эта модель является развитием модели репозитория и отражает намерения предприятия распространять среди своих функциональных служб я подразделений методологию управления проектами, причем ОУП отводится роль координирующего центра коммуникаций между ними. Он отвечает за документальное оформление передового опыта и активный мониторинг хода выполнения и характеристик проектов. Результаты этой работы используются для повышения эффективности предприятия и обучения неэффективных или вновь назначаемых руководителей проектов. В этой модели ОУП действует преимущественно как тренер, консультант или наставник. Он служит также источником информации о проектах, участвует в формировании технических заданий на проекты и анализе достигнутых результатов после их завершения.

ОУП, использующий такую модель, способен оказывать полезную тактическую помощь руководству, но обречен всегда пребывать на вторых ролях, особенно, когда предприятие переживает трудные времена. Руководители, постоянно озабоченные улучшением экономических показателей компании, часто сомневаются в реальной необходимости дополнительных накладных расходов, связанных с наличием ОУП. Они склонны задавать себе вопрос: «Безусловно, ОУП приносит некоторую пользу, ко оправданы ли расходы на его содержание?». Причина возникновения подобных сомнений достаточно проста и хорошо известна, например, в спорте, где существует правило: «Выигрывает команда, но проигрывает всегда один тренер». Аналогичным образом, когда проект оказывается успешным, то все лавры достаются его руководителю, исполнителям и менеджерам функциональных подразделений. О наставнике при этом часто забывают. Зато именно ему достаются все упреки, когда проект терпит неудачу.

По наблюдениям авторов, если ОУП, реализующий модель наставника, не пользуется поддержкой высшего руководства, являющегося главным потребителем его услуг, то он оказывается первым кандидатом на сокращение при очередной компании урезания бюджетных расходов предприятия.

МОДЕЛЬ «ОУП ПРЕДПРИЯТИЯ»

ОУП, реализующий эту модель в наиболее концентрированной форме, сосредотачивает в своих руках всю работу по экспертизе и оценке управления проектами. В нем собраны все или большая часть ведущих специалистов по управлению проектами, из числа которых назначаются, по мере необходимости, руководители конкретных проектов. Таким образом, на предприятии реализуется модель «распределенного обслуживания проектов». Если в ОУП сконцентрированы специалисты, оторванные от своих функциональных подразделений и временно направляемые обратно в качестве руководителей проектов, то экономическое значение такого офиса трудно недооценить.

Как показывает опыт, в деятельности ОУП, реализующих эту модель, часто присутствует определенное несоответствие между фактическими результатами их работы и потенциальными возможностями. Если бы ведущие специалисты ОУП, помимо выполнения своих основных обязанностей в качестве руководителей проектов, были способны объединять свои усилия для исследования общих проблем и внедрения решений в интересах всего предприятия, то отдача от работы ОУП была бы намного выше. На практике же наблюдается иная картина. Интеллектуальные ресурсы, которыми располагают ОУП, либо интенсивно используются только в работах над конкретными проектами, либо заняты в проведении мероприятии, не приносящих экономического эффекта.

ОУП, НАЦЕЛЕННЫЙ НА НЕМЕДЛЕННЫЙ РЕЗУЛЬТАТ

ОУП, работающий по этой модели, должен быть ориентирован на демонстрацию руководству измеримых результатов своей деятельности каждое полугодие. С самого начала своего существования ОУП обязан сосредоточиться на поиске путей сокращения продолжительности всех основных проектов предприятия.

Эта модель работы ОУП имеет поддержку на самых высоких уровнях управления предприятием (на уровне генерального директора или первого вице-президента компании). Используемые в ней критерии оценки ОУП непосредственно связаны с оценками эффективности работы высшего руководства. ОУП должен стремиться к тому, чтобы уже через полгода после своего создания обладать возможностями для того, чтобы:

■ реально влиять на процесс стратегического планирования путем надлежащего подбора состава выполняемых проектов;

■ осуществлять методическое руководство проектами с целью выявления путей сокращения их продолжительности и устранения рисков не достижения требуемых результатов;

■ осуществлять комплексное календарное планирование проектов, включенных в портфель предприятия, и отчетность о ходе их выполнения;

■ осуществлять передачу знаний, которыми располагает ОУП. избранному кругу исполнителей проектов;

■ управлять портфелем проектов, включая проверку его соответствия целям организации и тем активам, которыми она обладает, отслеживать текущее распределение рабочих нагрузок, состояния и достигнутый прогресс в выполнении проектов, планов корректировки проектов;

■ осуществлять ежемесячное планирование и прогнозирование с целью выявления имеющихся возможностей и угроз для выполнения проектов, основных проблем и рисков, случаев недорасхода или перерасхода смет проектов, оценки обобщенных финансовых показателей портфеля проектов;

■ располагать глобальной моделью распределения приоритетов между всеми текущими и планируемыми проектами и применять ее на практике;

■ готовить решения Совета по управлению проектами в отношении ранжирования проектов в портфеле и пересмотра ранее установленных приоритетов отдельных проектов;

■ осуществлять обучение руководителей проектов, находящихся под пристальным контролем руководства предприятия, оказывать им наставническую и методическую помощь.

ЧЕМ ДОЛЖЕН ЗАНИМАТЬСЯ КАЖДЫЙ ОУП

Для того, чтобы войти в число ведущих подразделений предприятия, ОУП обязан с самого первого дня своего существования выполнять функции и нести обязанности, перечисляемые ниже.

1. Содействие сокращению продолжительности циклов выполнения проектов. Решение этой задачи является наиболее очевидным и доступным проектом, выполняемым ОУП и позволяющим ему быстро ° внести ощутимый вклад в экономику предприятия. В управлении проектами существует немало разнообразных аспектов, оказывая влияние е на которые, ОУП способен добиться скорых результатов. Наибольшую отдачу обычно дает применение системного подхода, описываемого во второй части книги. Системный подход, в первую очередь, должен быть нацелен на:

о изучение и устранение ограничений, связанных с одновременным выполнением многих проектов, особенно в части перегруженности ресурсов (людей, оборудования и т. д.), невозможности надлежащего регулирования графиков выполнения проектов и устранения потерь, обусловленных постоянными изменениями приоритетов;

о устранение ограничений по отдельным проектам путем изменения подходов к оценкам проектов.

Вместе с тем, существует немало тактических возможностей для сокращения продолжительности проектов, выявляемых в ходе практической работы. В том числе, например:

о обеспечение наличия обоснованного и хорошо продуманного плана проекта;

о регулярное информирование об ожидаемых результатах и ходе выполнения проектов, о возникающих проблемах;

о осуществление регулярного анализа качества выполненных работ по проектам и проверки их соответствия установленным требованиям во избежание последующих переделок;

о проведение анализа рисков применительно к основным составляющим проектов;

о обеспечение внедрения и понимания всеми исполнителями строгих методик контроля изменений.

4. Отслеживай не хода выполнения проектов и представление отчетов руководству — Эта задача является прямым следствием и развитием предыдущей функции ОУП. Руководство предприятия должно знать, будут ли выполнены проекты к назначенному сроку и в соответствии с установленными требованиями к их содержанию. Им также необходимо располагать сведениями о состоянии финансов предприятия. Они должны участвовать в принятии любых решений в отношении содержания проектов, способных повлиять на достижение поставленных целей. Руководители проекта, зная, что ОУП отчитывается перед высшим руководством на основе собранных данных, проявляют значительно большую готовность представлять офису необходимые сведения. По проектам, выполнение которых вызывает опасение, информация, докладываемая ОУП, должна содержать данные о действиях по разрешению возникших проблем. Распорядители ресурсов, нуждаются в точных, своевременных отчетах, позволяющих им эффективно решать задачи управления и руководства использованием ресурсов. Главной отличительной чертой высоко эффективного ОУП служит его способность предоставлять точную и своевременную информацию в доступной для пользователей форме. Чем раньше руководители проектов смогут выявить возникшую проблему, тем больше у них будет шансов своевременно решить ее без чрезмерных усилий. ОУП играет важную роль в выявлении и решении проблем, сокращая число кризисных ситуаций, информация которых должна доводиться до Совета по управлению проектами. Это необходимо для долговременного существования ОУП.

5. В составе ОУП должны присутствовать специалисты по управлению проектами, обладающие большим практическим опытом, приобретенным, в том числе, на собственных ошибках. Эти люди должны пользоваться доверием и уметь в сложных ситуациях тактично общаться с исполнителями проектов на любом уровне. Они владеют даром предвидения и служат своеобразными центрами делового совершенства в составе ОУП.

6. Инструменты управления – В составе ОУП должны быть технические специалисты по применению средств и методов управления проектами. Зачастую они же являются персоналом справочн6ого бюро ОУП, представляющего одну из основных функций офиса.

7. Справочное бюро ОУП – Время реагирования на поступающие запросы служит важным критерием эффективности ОУП. Способность быстро и грамотно отвечать на любые вопросы является отличительной чертой эффективного ОУП.

8. Методология – Любые организации нуждаются в соответствующих методах управления проектами. Задачами ОУП в этой части должны быть экспертиза, пропаганда и поощрение применения этих методов без лишних бюрократических процедур и принуждения. Основное внимание должно уделяться использованию минимально необходимых методов, обеспечивающих получение предсказуемых результатов.

9. Корректирующие действия – ОУП должен оттискивать возможности исключения любых оценок и измерений, служащих причинами увеличения сроков выполнения проектов. Он должен использовать существующую отчетность и методы анализа по схеме Парето для выявления наиболее значительных причин задержек, переделок и других негативных явлений при выполнении проекта. Корректирующие действия, предлагаемые ОУП, должны преимущественно затрагивать организацию работ в масштабах всего предприятия, нежели по отдельным проектам.

10. Содействие Совету по управлению проектами – Любой портфель проектов требует надзора со стороны руководства, устанавливающего порядок выполнения входящих в портфель проектов. ОУП не устанавливает самостоятельно приоритеты проектов, но отвечает за создание методики их установления руководством и их реализацию. Высшее руководство организации отвечает за то, чтобы распределении приоритетов проектов соответствовало стратегическим целям организации. Тем не менее, ОУП должен следить за сбалансированностью состава Совета управления проектами, в котором должны быть равномерно представлены производственные и рыночные подразделения организации. ОУП должен также следить за тем, чтобы собрания Совета проводились регулярно, а принимаемые Советом решения – официально оформлялись и доводились до всех, кого они затрагивают. ОУП должен обеспечить доведение этих решений до всех исполнителей о оказывать им помощь в их реализации.

11. Установление приоритетов для проектов, включенных в портфель предприятия – Каждому подразделению предприятия обычно хорошо известен реестр выполняемых им проектов и приоритетность каждого из них. Вместе с тем, в большинстве отсутствуют заранее установленные, формализованные схемы распределения приоритетов между проектами. Не существует иных, общепринятых подходов к решению задачи ранжирования проектов по уровню их важности, кроме использования авторитета генерального директора или первого вице-президента компании, выступающих при этом в роли арбитров. Поэтому требуется создание такого единого подхода. Существующие ниже подходы рассмотрены в следующей главе.

12. Оказание помощи в реализации проектов, вызывающих опасение – Хотя ОУП способен оказывать определенную помощь исполнителям проекта, судьба которых вызывает опасение, тем не менее, одно из основных его задач должно быть предупреждение подобных ситуаций. Каждый такой проект должен быть проанализирован с целью выявления глубинных причин проблем, возникших при его выполнении. Если существо проблемы заключено в недостаточной квалификации исполнителей, то ОУП должен предусмотреть их переобучение или повышение квалификации с тем, чтобы не допускать возникновение этих проблем в будущем. Если же существо проблемы заключается в неверной политике или неправильных оценках, то они должны быть пересмотрены во избежание лишних потерь. При этом также не следует допускать превращения ОУП в аварийную команду, занимающуюся только спасением неудачных проектов.

Источник