Фронт лайн персонал что это
front-line
front-line employees — персонал, работающий с клиентами
We will provide our front-line sales team with the absolute best in compensation. — Наши менеджеры по продажам, работающие с клиентами, получают самое высокое вознаграждение.
Front-line functions (including sales, installation, customer service, technical support) are each managed separately and optimized locally, and are therefore disjointed and not integrated.
Смотреть что такое «front-line» в других словарях:
front line — n 1.) [C usually singular] the place where fighting happens in a war = ↑front in/on the front line ▪ troops who had served in the front line at Magdeburg ▪ three miles behind the front line 2.) in the front line a) doing something that has not… … Dictionary of contemporary English
Front Line — Desarrolladora(s) Taito Corporation Plataforma(s) Arcade, Atari 2600, ColecoVision, NES, Wii Modos de juego Un jugador, multijug … Wikipedia Español
front-line — front′ line adj. 1) cvb mil located or designed to be used at a military front line: a front line helicopter[/ex] 2) cvb of, pertaining to, or involving the forefront in any action, activity, or field: front line athletics[/ex] • Etymology:… … From formal English to slang
Front Line — était un label de reggae, filiale de Virgin, créé en 1978. Plus de 40 albums furent publiés avant sa liquidation en 1979. Sommaire 1 Catalogue 1.1 singles 1.2 singles 10 … Wikipédia en Français
front line — noun count the area where two armies face each other and fight during a war in/at/on the front line 1. ) doing the hardest or most important work: These dedicated people are on the front line of health care. 2. ) in a position, especially in an… … Usage of the words and phrases in modern English
front line — n. 1. a line or position of direct and immediate contact or confrontation as with an enemy 2. a line or position of furthest progress or advancement … English World dictionary
front line — front′ line′ n. 1) cvb front 9) 2) cvb the visible forefront in any action, activity, or field • Etymology: 1915–20 … From formal English to slang
front line — ► NOUN ▪ the military line or part of an army that is closest to the enemy … English terms dictionary
front line — noun the line along which opposing armies face each other (Freq. 1) • Syn: ↑battlefront, ↑front • Derivationally related forms: ↑frontal (for: ↑front) • Hyperny … Useful english dictionary
frontline staff
Смотреть что такое «frontline staff» в других словарях:
Frontline (Australian TV series) — infobox television show name = Frontline caption = DVD cover for Series 1 of Frontline (l to r: Rob Sitch, Bruno Lawrence, Jane Kennedy, and Tiriel Mora) format = Comedy/Satire picture format = 4:3 runtime = 26 minutes per episode (except for The … Wikipedia
White House Chief of Staff — White House Chief of Staff … Wikipedia
Ray Staff — Infobox Musical artist Img size = 150 | | Name = Ray Staff Landscape = Background = non performing personnel Birth name = Ray Staff Alias = Born = Died = Origin = United Kingdom flagicon|UK Instrument = Genre = Occupation = Engineer/Producer… … Wikipedia
Murder of Victoria Climbié — Victoria Climbié Born 2 November 1991 (1991 11 02) Abobo, Ivory Coast Died 25 February 2000(2000 02 25) (aged 8) London, England, United Kingdom Cause of death … Wikipedia
Millfields Charter — The Millfields Charter is an electronic charter which attempts to call for an increase in calls for a ban on the teaching to frontline staff of all prone (face down) restraint holds. It was founded by individuals who have links to organisations… … Wikipedia
Saint John’s School of Alberta — Infobox Private School background = #f0f6fa (standard color) border = #ccd2d9 (standard color) name = Saint John s School of Alberta motto = established = 1967 type = residential, boys religion = Anglican (conservative), unofficial rel head name … Wikipedia
Tang Choon Keng — (zh sp|s=董俊竞|p=Dǒng Jùnjìng; 12 September 1901 3 September 2000) was a Singaporean entrepreneur, who founded Tangs department store in Singapore. He was popularly known as CK Tang. Tang has been credited for leading the way for the retail market… … Wikipedia
7 July 2005 London bombings — 7/7 redirects here. For the calendar date, see 7 July. 7 July 2005 London bombings … Wikipedia
Emergency care assistant — Emergency Care Assistants, or ECAs, are a new role of frontline staff on NHS emergency ambulances within the United Kingdom, introduced as part of modernisation of the NHS ambulance services to cut costs. Having only been created in 2006, the… … Wikipedia
Marketing plan — A marketing plan may be part of an overall business plan. Solid marketing strategy is the foundation of a well written marketing plan. While a marketing plan contains a list of actions, a marketing plan without a sound strategic foundation is of… … Wikipedia
ContactPoint — was a government database that held information on all children under 18 in England. It was created in response to the abuse and death of eight year old Victoria Climbié in 2000 in England; in which it was found that various agencies involved in… … Wikipedia
unboxing turtles slime surprise toys learn colors
Table of Contents:
Личное прикосновение
Я боюсь есть в аэропортах. Если вы путешествуете так же много, как я, вы, вероятно, знакомы с3 б, как они относятся к аэропорту: плохая еда, плохое отношение и плохое время. У меня был ранний рейс, чтобы успеть в аэропорту Онтарио, Калифорния, недавно.
Я обнаружил, что стою за дверью закрытого и закрытого входа в ресторан Applebee за десять минут до того, как они должны были открыться. Я просто знал, что они опоздают, и ожидал получить обычное сварливое обслуживание, распространенное в большинстве аэропортов мира. Но я был неправ.
Бам! Часы пробили пять, зажегся свет, и эта очаровательная леди открыла двери. Она поприветствовала меня с улыбкой, тепло поздоровалась и сказала, чтобы я сидела где угодно. Я никогда не видел такого позитивного отношения в 5:00 утра.
В течение следующего часа я наблюдала, как Фелисия радостно приветствует клиентов, многих из которых она назвала по имени. Они были постоянными клиентами, сказала она. Фелиция была замечательным человеком, который сделал этот маленький ресторан приятным и запоминающимся. В следующий раз, когда я вернусь в аэропорт Онтарио, я гарантирую вам, что это ресторан, который я собираюсь посетить в первую очередь.
7 шагов для создания лояльности клиентов
Вот семь шагов к созданию такого рода лояльности клиентов.
Тратьте больше времени на набор и прием на работу нужных людей с хорошими личностями. Сосредоточьтесь на тех, кто дружелюбен и демонстрирует интерес и энтузиазм к работе. Подумайте об использовании личных профилей как части процесса найма. Эти профили помогают определить истинные личностные характеристики ваших кандидатов. Они помогут вам найти вашу следующую Фелицию.
3. Установите стандарты производительности. Опишите поведение, которое вы ожидаете от своих сотрудников; расскажите им о своих требованиях к тому, как сотрудники должны действовать, говорить и реагировать на потребности и запросы клиентов. Один из наших клиентов разработал список из двадцати заповедей обслуживания клиентов, в которых указаны действия, которые он хотел, чтобы его служащие продемонстрировали. Разрабатывайте свои, которые соответствуют вашему бизнесу.
4. Поддерживать постоянное обучение. Хорошие навыки обслуживания клиентов не являются естественными для большинства людей. Эффективное обучение обслуживанию клиентов должно быть усилено и учить на постоянной основе.
Например, отели Ritz-Carlton предоставляют полную программу обучения обслуживания клиентов для всех своих сотрудников во время их ориентации. Затем каждый супервайзер проводит ежедневный состав для проверки одной из заповедей со своими сотрудниками за десять минут до каждой смены.
5. Награда лучших исполнителей. Укажите стимулы для продемонстрированного хорошего поведения обслуживания клиентов. Да, сотрудники хотят, чтобы им платили хорошо, но они также хотят, чтобы к ним относились с уважением и выражали признательность. Фронтальный супервайзер оказывает наибольшее влияние на мотивацию и удержание сотрудников. Вознаграждайте тех, кто превосходит стандарты и обеспечивает развитие для тех, кто этого не делает.
6. Узнайте, чего хотят ваши клиенты. Опрос ваших клиентов и снизить уровень дезертирства. В среднем предприятия теряют 15-20% своих клиентов каждый год из-за конкуренции. Все предприятия сталкиваются с таким уровнем дезертирства, но мало что с этим делают. Чтобы улучшить удержание клиентов, один клиент каждый месяц рассылает отчетную карточку обслуживания своих клиентов.
Это требует, чтобы клиент сделал оценку на основе четырех конкретных критериев. Они подсчитывают результаты и следят за тем, чтобы сотрудники видели результаты. Это мотивирует сотрудников делать лучшую работу.
Как стать менеджером, которому сотрудники хотят следовать
Хотите стать менеджером, которому хотят следовать сотрудники? Используйте шесть советов, чтобы установить темп и создать среду, которая привлечет преданных последователей.
Как разработать отличную политику обслуживания клиентов
Чтобы быть конкурентоспособными, все компании должны иметь выдающуюся политику обслуживания клиентов. Если у вас его нет, вот как его создать.
Ценности и убеждения, которые формируют фонд HR Articles
Глубокие ценности и убеждения составляют основу этих статей о людских ресурсах. Ознакомьтесь с ценностями и убеждениями, которые лежат в основе рекомендаций.
Новые информационные технологии при подготовке фронт-лайн-персонала авиакомпаний
Подготовка работников первой линии взаимодействия с клиентами является важным фактором качества предоставляемых услуг.
В современном развивающемся обществе люди становятся все более активными пользователями услуг транспорта. Наиболее динамично развивающимся видом транспорта является воздушный. Услуги перевозки пассажиров на воздушном транспорте представляют авиакомпании. В настоящей статье рассматриваются некоторые вопросы подготовки фронт-офисного персонала пассажирских авиакомпаний, которые представляют авиаперевозки пассажира по сети маршрутов на собственных рейсах и рейсах своих партнеров.
Фронт-офис или фронт-лайн?
В структуре авиакомпаний есть сотрудники и подразделения, задачей которых является обеспечение взаимодействия с клиентами. Эти структурные подразделения, которые объединяют работников авиакомпаний, работающих непосредственно с клиентами, называют фронт-лайн подразделениями организации.
Существует укоренившееся заблуждение, что фронт-лайн персонал трудится в подразделении, носящем название фронт-офис. В более широком смысле фронт-офис – это та сторона бизнеса, которую видит клиент. Персонал же, работающий во фронт-офисном подразделении является фронт-лайн-персоналом – персоналом первой линии взаимодействия с клиентами.
Под фронт-офисом, так же понимают совокупность бизнес-процессов, процедур, нормативных документов (регламентов), справочников, печатных форм, организационно-штатных подразделений, обеспечивающих со стороны предприятия взаимодействие с клиентом (в том числе внутренним):
Основными видами услуг фронт-офиса авиакомпании являются следующие:
● Продажа авиабилетов на собственные рейсы.
● Продажа авиабилетов на рейсы трансферных маршрутов и на рейсы авиакомпаний партнеров.
● Регистрация пассажиров на рейсы авиакомпаний.
● Организация чартерных (заказных) авиарейсов.
По видам деятельности фронт-лайн персонал авиакомпании делится на следующие основные категории, которые могут расширяться и дополняться в зависимости от стратегии работы с клиентами в каждой конкретной авиакомпании:
● Бронирование авиабилетов для клиентов авиакомпании.
● Продажа авиабилетов для клиентов авиакомпании.
● Регистрация пассажиров на рейс.
● Обслуживание клиентов на борту воздушного судна во время выполнения рейса.
Важным звеном фронт-лайн персонала авиакомпании является кабинный экипаж, обслуживающий клиентов авиакомпании непосредственно на борту воздушного судна при выполнении рейса.
Для фронт-офисного персонала, работающего в офисе авиакомпании необходимо владеть персональным компьютером на уровне пользователя специализированного программного обеспечения для обеспечения поддержки фронт-лайн-технологий.
Архитектура решения для дистанцонной подготовки и переподготовки
Для реализации дистанционных образовательных технологий непрерывной подготовки фронт-офисного персонала используются:
● Программа повышения квалификации по варианту непрерывной подготовки (более 100 часов за два года).
● Вопросники по типам воздушных судов и категориям специалистов.
● Контент образовательного портала.
● Помещение для итогового тестирования.
● Система обновления контента и вопросников.
● Система учета прохождения подготовки (2 раза в год) и выдачи свидетельств фронт-офисному персоналу.
Учебный центр должен иметь образовательные сертификат и/или лицензию.
Дистанционные образовательные технологии в системе подготовки фронт-офисного персонала имеют три ключевых направления:
● Поддержание компетенций персонала.
В крупных авиакомпаниях для авиационного и фронт-офисного персонала предоставляется доступ к персональному разделу образовательного портала с контентом образовательных программ по курсам повышения квалификации, нормативным документам авиакомпании по соответствующему профилю деятельности. Предоставление доступа является ключевым элементом в системе непрерывной подготовки персонала авиакомпаний.
Система непрерывной подготовки персонала
Архитектура непрерывной подготовки фронт-лайн-персонала авиакомпаний может быть представлена в следующем виде:
Два субъекта этого бизнес-процесса: и авиакомпания и образовательное учреждение (авиационный учебный центр – АУЦ) должны иметь информационно-технологические возможности по реализации непрерывной подготовки, т.е. иметь устойчиво-функционирующие порталы: портал авиакомпании – в форме точки доступа работников авиакомпании к информационным ресурсам авиакомпании и образовательный портал – портал образовательного учреждения (АУЦ). В свою очередь в авиакомпании должны функционировать базы данных по персоналу и документации системы управления качеством, в которой публикуются разрабатываемые в авиакомпании программы подготовки персонала, программы повышения квалификации и другие нормативные документы, регламентирующие деятельность авиакомпании. В то же время в образовательном учреждении (АУЦ) кроме образовательного портала должны функционировать база данных по обучаемым и административный модуль учета обучения, а также актуализированный и структурированный контент образовательного портала, построенный на основании программ повышения квалификации, предоставленных авиакомпанией.
В соответствии с действующим согласованным регламентом непрерывной подготовки персонала авиакомпании в АУЦ после направления на обучение сотрудник авиакомпании получает доступ к образовательному порталу и контенту изучаемой программы повышения квалификации. В административном модуле предусмотрен режим контроля обучения по времени работы с контентом и по проверочным вопросам, которые предоставляют возможность проверить знания обучаемого как на промежуточном этапе изучения программы, так и на итоговом этапе изучения программы. По результатам обучения авиакомпания получает отчет о работе сотрудника авиакомпании – обучаемого с образовательным порталом АУЦ. Результатом непрерывной подготовки с помощью образовательного портала является прохождение курсов повышения квалификации.
В системе непрерывной подготовки работникам авиакомпаний постоянно доступны:
● документы системы управления качеством,
● учебные курсы по специальности.
Благодаря наличию на образовательном портале раздела по предварительному тестированию имеется возможность контролировать уровень освоения знаний персонала, учитывать посещаемость фронт-офисным персоналом разделов образовательного портала.
Применение дистанционных образовательных технологий при повышении квалификации фронт-офисного персонала реализуется на основании согласованного регламента непрерывной подготовки в форме следующего цикла:
Ознакомление с контентом образовательного портала и промежуточное тестирование можно проводить дистанционно из любого места, имеющего доступ в сеть Интернет. Итоговое тестирование знаний фронт-офисного персонала может проводится в двух режимах: в помещении образовательного учреждения – авиационного учебного центра (АУЦ) с применением раздела тестирования образовательного портала с обязательным участием преподавателя АУЦ или по традиционному методу с использованием экзаменационных билетов и сдачей традиционного экзамена или зачета преподавателю учебного центра в соответствии с требованиями образовательной программы.
С точки зрения эффективности усвоения материалов образовательных программ, новая информационная технология непрерывного повышения квалификации позволяет с одной стороны предоставить работникам фронт-лайн-подразделений возможность иметь постоянный доступ к контенту образовательного портала. С другой стороны с внедрением новой технологии исчезает необходимость выделять рабочее время в производственном календаре для изучения теоретических разделов образовательных программ с отрывом от производства.
Таким образом, система непрерывной подготовки с применением новой информационной технологии сможет поддерживать компетенцию фронт-офисного персонала авиакомпании на высоком уровне практически без отрыва от производства.
Управление организациями сферы услуг (22 стр.)
Именно фронтлайн-сотрудники, аккумулируя фактические данные о востребованных или, напротив, не пользующихся спросом услугах, являются бесценным источником информации при разработке или корректировке стратегии организации. Кроме этого, контактный персонал может рекомендовать ту или иную услугу существенно влияя на выбор клиентов и соответственно в какой-то мере управляя спросом. Сотрудники фронт-офиса способны превратить процесс обслуживания в увлекательное шоу или, напротив, в затяжную нудную процедуру, вызывающую негативные эмоции, определяя, таким образом, стремление клиентов к повторному потреблению или желание отказаться от услуг данного сервисного производителя [Бадаева, Предводителева, Решетникова, 2010].
Уровень подготовки, навыки, стиль поведения фронтлайн-персонала выступают весьма значимыми факторами успешной деятельности сервисных организаций. Закономерно, что за последние 20 – 30 лет был разработан ряд подходов для эффективного управления этой категорией сотрудников.
Наделение полномочиями
Одним из наиболее известных подходов к управлению является наделение полномочиями. Этот подход заключается в предоставлении сотрудникам определенной свободы в принятии и реализации решений при условии возложения на них ответственности за соответствующие действия [Bowen, Lawler, 1992].
Д. Боуэн и Э. Лоулер отмечают, что наделение полномочиями по своей сути противоположно подходу поточной линии, рассмотренному нами в главе 4, который основывается на значительной стандартизации рабочих задач и высоком уровне технических навыков сотрудников организации. При этом сотрудники играют роль лишь «винтиков в механизме», обеспечивая бесперебойное функционирование «поточной линии» по производству услуг. Наделение полномочиями как подход имеет иную концептуальную основу и базируется на следующих положениях [Ibid.]:
• информация о результатах организационной деятельности должна быть открытой и доноситься до фронтлайн-сотрудников;
• финансовые результаты должны в явном виде учитываться при формировании системы вознаграждения персонала;
• фронтлайн-сотрудники должны обладать профессиональными знаниями и навыками, позволяющими осознанно вносить вклад в деятельность организации;
• персонал должен иметь полномочия для принятия решений.
Выделяются четыре возможных уровня наделения полномочиями (см. рис. 8.1):
• поточная линия (крайне низкий уровень);
• вовлечение в разработку предложений;
• вовлечение в реализацию рабочих задач;
• высокая степень вовлеченности.
Рис. 8.1. Уровни наделения полномочиями
Вовлечение в разработку предложений предполагает существование в организации формальной системы сбора предложений сотрудников, но содержание их рабочих задач при этом практически соответствует существующим при поточной линии. Вовлечение в реализацию рабочих задач означает применение персоналом более широкого спектра навыков, высокую ответственность при выполнении операций, гибкую реакцию на изменение ситуации, а также наличие в организации системы обратной связи. При высокой степени вовлеченности сотрудники хорошо информированы о деятельности организации, наделены полномочиями самостоятельного принятия решений, обладают необходимыми для этого знаниями и навыками, проявляют приверженность организации, а также в ряде случаев получают доходы от прибыли.
Наделение полномочиями может иметь как позитивные, так и негативные последствия для организации.
К положительным результатам относятся:
• более оперативное удовлетворение пожеланий потребителей, особенно нестандартных. Наделенные полномочиями сервисные сотрудники не тратят времени на обращение к руководству для получения разъяснений о возможных действиях в каждой конкретной ситуации и способны помочь потребителям, не прикрывая свою беспомощность фразой «это не в моей компетенции»;
• быстрая реакция на недовольство потребителей и возможность своевременного восстановления услуги. Если услуга предоставлена некачественно и требуется ее восстановление, наделение полномочиями позволяет произвести его незамедлительно;
• возникновение и укрепление у сотрудников ощущения собственной значимости для организации, повышение удовлетворенности своей работой. Сотрудники проявляют более высокую заинтересованность в выполнении операций и деятельности организации в целом, усиливается их приверженность организации, снижается текучесть кадров, растет производительность труда;
• проявление энтузиазма, теплоты и отзывчивости сотрудников при общении с потребителями, что стимулирует приобретение услуги;
• возможность разработки персоналом свежих решений по совершенствованию организационных процессов, перспективных направлений предоставления услуг;
• удержание существующих потребителей, а также обеспечение своего рода рекламы, когда информация о высоком уровне обслуживания передается потребителями «из уст в уста».
К потенциальным отрицательным последствиям наделения полномочиями относятся:
• увеличение затрат на отбор и обучение персонала. Многим новым сотрудникам требуется дополнительное обучение, проведение специальных тренингов для развития навыков работы в условиях наделения полномочиями;
• значительные издержки на оплату труда. Наделение полномочиями предполагает повышение ответственности сотрудников и, следовательно, более высокую оплату их труда по сравнению с персоналом, работающим «по стандартной схеме». Однако надо отметить, что эти затраты не всегда окупаются, например, в периоды пониженного спроса на услуги, практически неизбежные для любой сервисной организации;
• восприятие потребителями предоставления услуг как замедленного, затянутого. Такой эффект возникает, главным образом, в процессе ожидания, например, в очереди на регистрацию в отеле. Но обслуживаемые в этот момент потребители, которым фронтлайн-персонал подробно рассказывает об услугах отеля и отвечает на все возникающие у них вопросы, напротив, испытывают удовлетворение и не расценивают предоставление услуги как медленное;
• нарушение правил «справедливой игры». Потребители могут предпочесть, чтобы четкое и ясное предоставление услуг было следствием отработанности организационных процедур, а не случайности наподобие везения с обслуживавшим их сотрудником;
• повышение вероятности принятия персоналом неверных решений. В частности, сотрудник, руководствуясь благими намерениями и стремясь пойти навстречу потребителю, может нарушить установленные правила и процедуры предоставления услуг, что в итоге приведет к негативным последствиям для организации.
Решение о применении подхода поточной линии или наделения полномочиями зависит от целого ряда факторов (ситуационных переменных), среди которых – стратегия организации, специфика построения взаимоотношений с потребителями, используемые технологии, характеристики бизнес-окружения, потребности фронтлайн-сотрудников, их коммуникационные навыки, а также лидерские установки менеджеров [Bowen, Lawler, 1992].
Д. Боуэн и Э. Лоулер, выявив и систематизировав эти ситуационные переменные, предложили оценочную таблицу, которая может быть использована при выборе того или иного подхода (см. табл. 8.1). Каждая ситуационная переменная в таблице может быть оценена по пятибалльной шкале. Чем больше суммарная оценка по всем пяти переменным, тем уместнее подход наделения полномочиями. Сумма баллов в интервале 21 – 25 позволяет сделать вывод о целесообразности высокой степени вовлеченности сотрудников; 16 – 20 – о вовлечении в реализацию рабочих задач; результат в 11 – 15 баллов – об оправданности участия сотрудников в разработке предложений. Меньшее суммарное значение баллов (5 – 10) сигнализирует о том, что предпочтительным в данной ситуации является применение подхода поточной линии.
Таблица 8.1. Ситуационные переменные, определяющие применение подхода поточной линии или наделения полномочиями