Управление по целям предполагает что
MBO, OKR, PPR: смешивать, но не взбалтывать
Давайте поговорим о методиках целеполагания. Эта тема актуальна практически во всех компаниях. Как ставить цели? Как сделать так чтобы цели достигались? Как не получить на выходе формальную отписку в стиле «я буду долго и упорно работать», но без какой-то конкретики? Такие цели хороши как «эмоциональный заряд», но совершенно бесполезны с точки зрения достижения результата. Неизмеримо, неочевидно, а следовательно, недостижимо.
Управление по целям (MBO )
Классическая методика, придуманная еще Питером Дрюкером в середине ХХ века. В каноничном варианте представляет собой список SMART-целей на год, которые сотрудник и руководитель обговаривают в качестве некоего социального контракта. По классике, в середине года эти цели принято пересматривать/уточнять и в конце года оценку результатов.
Для нас MBO — это большой вектор на год без определения конкретных задач. Это ключевые финансовые показатели, которых хочет достичь весь банк, это индикаторы клиентской удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. И весь год мы стараемся найти наилучший подход к достижению этих показателей. А помогают нам в этом OKR.
Цели и ключевые результаты (OKR )
В последнее время про OKR не пишет только ленивый. Вероятно, истина уже затерялась в истории, но утверждается, что впервые метод OKR придумали в Intel, а популярность свою он обрел благодаря Google, Oracle, Linkedin и Twitter.
Как говорит нам русская Википедия, так и другие источники, суть подхода сводится к тому, что компания/отдел/конкретный сотрудник определяет для себя несколько сложных целей на некоторый промежуток времени (чаще квартал); для каждой из цели назначаются 3-5 измеримых критериев, по которым будет отслеживаться прогресс в достижении цели.
Метод предполагает, что цели ставятся максимально амбициозные, в связи с этим достижение 70 % целей свидетельствует об успехе. Ситуации, в которых цель достигнута на 100 %, скорее говорят о неамбициозности.
Предположим вы владелец сети магазинов, и ставите себе цель: «увеличить количество магазинов в сети на 20%».
Плюсы такого подхода:
Как OKR работает у нас в банке?
Сама практика не принята на уровне всей организации, но есть отдельные команды, которые достаточно успешно работают с OKR, и это еще один плюс системы: вы можете начать с себя, не пытаясь одномоментно изменить всех вокруг.
Групповая оценка результатов работы (PPR )
Работу методики опишу на примере.
Формат проведения встречи:
Плюсы такого подхода:
По аналогии с OKR, методика работает в отдельных командах, я наблюдал интересные ситуации, когда одни и те же команды, меняя состав, уходили и вновь возвращались к практике PPR.
Что же выбрать вам?
Ответ будет стандартным: то, что подходит конкретно вашей компании и соответствует условиям, в которых она существует. Мне кажется, что связка MBO (большие цели на год) + OKR (короткие цели на квартал) + PPR дает хорошую поддержку команде и позволяет достигать результатов.
А как процессы целеполагания и оценки работают в ваших командах/компаниях? Делитесь лайфхаками!
Управление по целям в менеджменте [плюсы и минусы]
Увеличение количества интеллектуального труда приводит к необходимости внедрять новые технологии управления. Управление по целям в менеджменте изобретено еще в XX веке, но популярности набирает именно сейчас.
Менеджмент XX-го века — это время методов Фредерика Тейлора и Генри Форда, менеджмент XXI-го века — время методов Питера Друкера и реализации мыслей Элвина Тоффлера.
О том, почему так важно давать сотрудникам участвовать в постановке целей организации, какие в этом могут быть сложности и как использовать эту модель управления максимально эффективно, далее в переводе статьи Кэта Бугаарда.
Больше про самые ценные технологии в менеджменте вы можете узнать на 10-месячном курсе «Персональное управленческое искусство».
Содержание
Пример управления по целям
«Управление по целям (management by objectives, MBO) — это подход к постановке целей, основанный на тесном сотрудничестве.
Ка’рен является менеджером по маркетингу в средней технологической компании, и руководство компании только что поставило перед собой цель — увеличить в масштабах всей организации количество платных подписок на приложения во втором квартале.
После этой встречи с другими менеджерами и руководителями она передает эту информацию своей маркетинговой команде, чтобы поделиться этой новой целью.
Она объясняет, что подписки на платные приложения являются их основным источником дохода, и чтобы иметь финансовую стабильность, необходимую для реализации других проектов, им нужно, чтобы в дом приходило больше денег.
Все наготове, и каждой команде поручено как-то способствовать увеличению количества платных подписок. Итак, Ка’рен садится с каждым из членов своей команды, чтобы обсудить, какие индивидуальные цели они могут установить, как они будут способствовать решению этой более масштабной задачи и как будет измеряться успех.
Например, команда, работающая в социальных сетях, направит часть бюджета на ретаргетинг. Команда создающая контент напишет в блоге сообщения, чтобы подчеркнуть особенности платной версии приложения. Команда e-mail маркетинга разработает кампанию, направленную на конвертацию бесплатных пользователей.
Каждый из членов команды Ка’рен был вовлечен в процесс постановки целей, обладает необходимыми знаниями, а также высокой мотивацией, чтобы каждый их вклад был успешным.
Эта вышеописанная ситуация и есть «управление по целям». Давай рассмотрим, что нужно знать об этой модели управления.
Что такое управление по целям
Управление по целям (MBO), часто еще называют управлением по результатам (MBR), но эти два термина в действительности означают одно и то же.
Управление по целям, конечно, не новая концепция. Впервые она был популяризирована Питером Друкером в своей книге 1954 года «Практика управления» и включает определение целей в масштабах всей компании, а затем их использование для установления целей для отдельных членов команды, которые будут способствовать достижению одной большой цели.
Звучит так, как будто многие лидеры поступают естественно, верно? Однако, как объясняет ToolsHero, Друкер также выделил другие критерии MBO, которые должны быть выполнены. Они включают:
Проще говоря, MBO используется для повышения организационной эффективности путем определения важных целей, которые согласованы как лидерами, так и сотрудниками. Лидеры также должны отслеживать и поощрять прогресс в достижении этих целей.
Основные элементы модели
Предпосылка MBO может показаться простой — и это так и есть. Тем не менее, существует пятиступенчатая структура, которой лидеры должны следовать, чтобы заставить модель управления по целям эффективно работать для них самих и их команд.
1. Установи и обдумай цель компании
Как упомянуто в примере выше, всё начинается, когда руководство или менеджмент формулируют конкретную цель, которой они хотели бы чтобы достигла компания.
Для достижения наилучших результатов лидеры должны быть максимально конкретными на этом этапе, чтобы вся необходимая информация и контекст были готовы для передачи сотрудникам. Может оказаться полезным использовать систему целей SMART для обеспечения того, чтобы цели были конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными во времени.
Пример цели компании: К концу второго квартала приведите не менее 1000 новых платных подписок приложений.
2. Объясни эти цели сотрудникам
Это и есть суть MBO, но слишком многие лидеры ошибаются, полагая, что они могут наметить цель компании, а сотрудники заполнят пробелы и постараются понять, как это относится к ним индивидуально.
Управление по целям — это совместный подход, и лидеры должны на самом деле говорить об этих целях с сотрудниками. На этом этапе сотрудники могут задавать вопросы, вносить предложения и в целом участвовать в обсуждении целей.
После этого руководитель и сотрудники должны поработать вместе, чтобы придумать индивидуальные цели, которые будут поддерживать общую цель всей компании, а также план того, как они могут их достичь. Обрати внимание, что на этом этапе очень важно, чтобы сотрудники участвовали в процессе постановки целей.
«Такая связь между повседневными задачами и всеобъемлющими задачами дает сотрудникам направление и инструкции для ситуаций, когда процедуры что делать и как действовать не определены», — говорит Тодд Кристенсен, основатель и главный консультант в Todd R. Christensen Consulting.
«Когда сотрудники связывают свою работу с целями организации, это дает им чувство целеустремленности и добавляет смысла в работе. Эта связь является основой вовлеченности сотрудников, которая минимизирует текучесть кадров и приводит к удовлетворенности сотрудников и увеличению производства».
3. Контролируй прогресс и производительность
Лидеры не могут просто устанавливать индивидуальные цели и предполагать, что сотрудники возьмут и побегут с ними работать. Они должны быть готовы внимательно следить за прогрессом и эффективностью, и предлагать рекомендации и помощь в случае необходимости.
4. Оцени производительность
В конце установленного периода времени руководитель и сотрудник должны встретиться, чтобы обсудить эффективность и то, выполнил ли сотрудник поставленную цель.
5. Вознаграждение производительности
Тяжелая работа не должна остаться незамеченной. Сотрудники, которые достигли своих целей, должны быть вознаграждены повышением, повышением по службе, признанием, льготами или повышенной ответственностью.
Плюсы и минусы управления по целям
Теперь, когда ты понимаешь все предпосылки и этапы реализации, связанные с управлением по целях, давай рассмотрим некоторые преимущества и недостатки этого подхода.
Преимущества
1. Привлечение сотрудников к постановке собственных целей повышает мотивацию
Когда сотрудникам дают задание без какого-либо их участия или объяснения, понятно, что им трудно собрать какую-либо мотивацию.
Однако исследования показывают, что вовлечение их в процесс постановки целей значительно повышает уровень их участия в работе. Фактически, сотрудники, вовлеченные в процесс постановки собственных целей, имеют в четыре раза больше шансов стать более мотивированными, чем другие сотрудники.
«В результате они становятся более задействованными и мотивированными на работу», — делится Кароль Новацки, руководитель группы Outreach в ResumeLab и Zety. «В конце концов, это их идея. Даже если что-то пойдет не так, они чувствуют себя обязанными приложить больше усилий и довести задачу до конца. Управление по целям — это, в некоторой степени, не только система управления, но и система мотивации».
2. Члены команды имеют представление о том, как их работа связана с более крупными целями
Исследование Harvard Business Review показывает довольно шокирующую статистику: 95% сотрудников не понимают целей и стратегии своей компании.
Вот где управление по целям действительно помогает. Эта модель позволяет членам команды проводить параллели между их собственной работой и достижениями компании.
Этот процесс «не заставляет сотрудников чувствовать, что цели лишены какого-либо значения в непрерывном процессе или рабочем цикле», — объясняет Сиддхартха Гупта, генеральный директор Mercer Mettl, занимающейся HR технологиями и ведущей фирмы по оценке талантов.
Это также дает членам команды большее чувство цели и смысла, что невероятно важно для сотрудников. На самом деле, как сообщается, 9 из 10 человек готовы зарабатывать меньше, чтобы выполнять более значимую работу.
Недостатки
С MBO много внимания уделяется достижению конечного результата. Самая большая критика этого подхода связана с тем, что он слишком сосредоточен на результате, а не на том, ЧТО требуется для его достижения.
Естественно, мониторинг прогресса сотрудников является важным этапом процесса, но его легко упустить из виду.
Некоторые критики утверждают, что управление по целям может быть искажено, в том смысле, что сотрудники должны достигать своих целей любыми необходимыми средствами, даже если это означает выбор кратчайших путей, разрушенного морального духа команды или более низкое качество продукции.
Как использовать управление по целям максимально эффективно
MBO, несомненно, является мощным инструментом для объединения команды, повышения мотивации и обеспечения баланса между задачами в масштабах всей организации и индивидуальными целями.
Приведенные ниже советы от нескольких разных менеджеров и руководителей могут помочь тебе использовать этот метод управления максимально эффективно.
1. Тщательно продумай поставленные цели
«Самое главное в попытке управлять людьми по целям — быть предельно осторожным в выборе правильных целей», — говорит Эми Деверо, управляющий директор Amie Devero Coaching and Consulting.
«Очень легко сформулировать задачи, которые являются просто целями, отражающими увеличение основных показателей, таких как продажи или статьи бюджета. Решение таких мелких задач заставит сотрудников работать только над количеством, а не над содержимым, которое имеет значение и которое отражается в этих цифрах».
«Когда задачи связаны с глубоко продуманной и зарекомендовавшей себя стратегией, и сотрудники полностью понимают свою роль в достижении целей стратегии, то задачи имеют реальное значение. В этом смысле, управление по целям имеет смысл и может быть мощным инструментом», — добавляет она.
2. Пойми, как ты будешь измерять прогресс
Помни, что MBO не является подходом типа «установи и забудь». Требуется самоотверженность со стороны лидера, чтобы постоянно следить за прогрессом и держать эту цель в поле зрения для всех.
«Мы часто начинаем с цели, но по мере прохождения квартала мы начинаем отвлекаться” — говорит Криш Раминени, генеральный директор Fireflies.ai. «Управление по целям действительно работает, но только если ты доведешь это дело до конца».
«В моем случае это означало ставить цель и измерять результаты и эффект на протяжении квартала каждую неделю. Как менеджеры, мы настолько заняты устранением ошибок и копанием в деталях, что теряем общие цели отдела и отдельные задачи из виду».
«Одна вещь, которую я люблю делать в начале каждого собрания 1:1 или синхронизации команды, — это иметь живую панель мониторинга KPI, которые мы отслеживаем и оттуда работаем в обратном направлении», — добавляет он. «Каждое действие, выполняемое командой или отдельным лицом, должно помочь в продвижении к цели. Даже если прогресс будет постепенным, я считаю чрезвычайно важным взглянуть на то, где мы были месяц назад по сравнению с тем, где мы находимся сегодня».
3. Будь готов оказать поддержку
Аналогичным образом, лидеры должны быть готовы вмешаться и предложить поддержку и руководство членам команды, когда это необходимо. Они не должны рассчитывать на то, что поработают с сотрудниками, над установлением целей, а затем оставят их, рассчитывая на самостоятельность подчиненных.
«Лидеры не должны ожидать, что управление по целям станет волшебным зельем для повышения эффективности деятельности организации», — объясняет Шашанк Шалабх, генеральный директор OmniDigit.
«Без сомнения, MBO повышает мотивацию и приверженность сотрудников, а также способствует лучшему общению между руководством и сотрудниками. Однако, если мы не уточним цели и не поддержим задачи организации как лидеры, MBO не даст желаемых результатов».
4. Всегда имей план Б
Управление по целям отдает предпочтение росту и поощрениям перед наказаниями. Но всё же можно представить потенциальные последствия или ответные меры, не разрабатывая карательную систему для тех случаев, когда люди пропускают что-то мимо ушей или не выполняют поставленную задачу.
Важно, чтобы лидеры не хранили тайн, и члены команды были в курсе того, что происходит, когда цель на самом деле не достигнута.
«Постановка целей проста. Как и награждение людей, когда они удовлетворяют или достигают их. Самое сложное — в том, чтобы призвать людей к ответственности, когда они не достигают своих целей или задач», — говорит Ли Эйзенштадт, основатель Академии лидерства в Courage. «Похоже, что у многих лидеров есть неограниченные запасы «причин», которые оправдывают их обоснование не привлекать кого-либо к ответственности, когда они не выполняют свои обязательства».
«Чтобы система MBO имела целостность, цели должны рассматриваться как контракты, а выгоды и последствия, связанные с ними, должны распределяться справедливо и последовательно. Когда кто-то достигает или превосходит свои цели, он должен получить обещанное вознаграждение. Когда один и тот же человек не достигает цели, даже если он является звездным работником, правила должны применяться и к нему».
«Когда этого не происходит, доверие к программе и доверие к руководителю, ответственному за нее, снижаются, иногда до такой степени, что восстановление невозможно», — продолжает он.
Цели являются основой делового мира, а это означает, что многие лидеры и организации уже используют некоторые аспекты MBO, даже не осознавая этого.
Тем не менее, именно тогда, когда они выполняют предписанные шаги, особенно когда речь идет об участии членов рабочего коллектива в процессе постановки целей, они получают наилучшие результаты.»
Управление по целям (MBO)
Опубликовано 09.07.2021 · Обновлено 09.07.2021
Что такое Управление по целям (MBO)?
Управление по целям (MBO) – это модель стратегического управления, которая направлена на повышение эффективности организации путем четкого определения целей, которые согласованы как руководством, так и сотрудниками. Согласно теории, право голоса при постановке целей и планах действий поощряет участие и приверженность сотрудников, а также согласование целей в рамках всей организации.
Ключевые моменты
Понимание управления по целям (MBO)
Управление по целям (MBO) – это создание информационной системы управления для сравнения фактических показателей и достижений с определенными целями. Практики утверждают, что основные преимущества MBO заключаются в том, что он улучшает мотивацию и приверженность сотрудников, а также позволяет лучше общаться между руководством и сотрудниками.
В своей книге, в которой был введен этот термин, Питер Друкер сформулировал несколько принципов управления по целям. Цели ставятся с помощью сотрудников и должны быть сложными, но достижимыми. Сотрудники ежедневно получают обратную связь, и основное внимание уделяется вознаграждению, а не наказанию. Особое внимание уделяется личностному росту и развитию, а не негативу из-за неспособности достичь целей.
Друкер считал, что MBO – не панацея, а инструмент, который нужно использовать. Это дает организациям процесс, и многие практики утверждают, что успех MBO зависит от поддержки со стороны высшего руководства, четко обозначенных целей и подготовленных менеджеров, которые могут его реализовать.
Управление по целям (MBO) на практике
Управление по целям описывает пять шагов, которые организации должны использовать, чтобы применить метод управления на практике.
Преимущества и недостатки управления по целям (MBO)
MBO имеет множество преимуществ и недостатков для успеха компании. Преимущества заключаются в том, что сотрудники гордятся своей работой с целями, которые, как они знают, могут достичь. Это также помогает сотрудникам понять их сильные стороны, навыки и образовательный опыт. MBO также способствует улучшению взаимодействия между руководством и сотрудниками. Постановка индивидуальных целей привносит в сотрудников чувство важности и повышает лояльность к фирме. И, наконец, менеджмент может ставить цели, которые приведут к успеху компании.
Хотя у MBO есть множество преимуществ, есть некоторые недостатки и ограничения. Поскольку MBO сосредоточен на целях и задачах, он часто игнорирует другие части компании, такие как культура поведения, здоровый рабочий дух и области для участия и вклада. MBO заставляет сотрудников выполнять поставленные задачи в установленные сроки. Кроме того, если руководство полагается исключительно на MBO для выполнения всех управленческих обязанностей, это может быть проблематичным для областей, которые не подходят для MBO.
Управление по целям и его автоматизация
Управление по целям и его автоматизация
1. Что такое управление по целям и KPI?
Управление на основе целей (Management by Objectives, MBO) и ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators, KPI) — это такой инструмент (технология) управления, когда для каждого подразделения и сотрудника формируется набор целей, согласованных с целями всего предприятия, и для оценки достижения этих целей разрабатываются соответствующие показатели и определяются плановые значения. На основе достижения плановых значений установленных показателей можно судить о степени результативности как сотрудников, так и бизнеса в целом.
2. Почему эта технология так актуальна сегодня?
Достижение целей предприятия в плановые сроки актуально всегда. С ростом конкуренции актуальность эффективной деятельности, несомненно, увеличивается. Когда рынок растет высокими темпами, места на нем хватает всем. По мере возрастания конкуренции необходимо более тщательно заниматься наведением порядка в организации бизнеса, решать вопросы повышения отдачи от существующих подразделений и сотрудников. Тем более, если принять во внимание тот факт, что многие компании до финансового кризиса 2008 года демонстрировали высокие результаты деятельности, а сегодня отмечают снижение темпов роста, а иногда и падение объемов продаж, снижение общей эффективности.
Целевое и KPI-управление может в относительно короткие сроки выявить узкие места в организации бизнеса. Применение системы KPI — это не только инструмент для определения результативности отдельных подразделений, сотрудников и основа для расчета их премии. Это системный подход к управлению, позволяющий многократно поднять эффективность всего бизнеса, используя при этом доступные ресурсы и имеющийся персонал.
3. В чем связь между KPI-управлением и эффективностью?
Для повышения эффективности бизнеса существует множество различных инструментов, которые активно предлагают к использованию консалтинговые и софтверные компании. Однако чаще всего речь идет об инструментах, помогающих решать частные задачи управления (формализация и автоматизация бизнес-процессов, организация бюджетирования, формирование проектного управления, применение системы управления взаимоотношений с клиентами и т.п.).
Управление по целям и KPI — это комплексный системный инструмент, охватывающий всю деятельность компании по всем подразделениям и персоналу. Более того, этот инструмент позволяет руководителю бизнеса выстроить работу так, чтобы добиваться поставленных целей, используя при этом приемлемый уровень ресурсов. Именно в этом и заключается основной принцип управления эффективностью бизнеса.
Руководитель, используя показатели, определяет цели для подразделений и сотрудников на определенный период, обеспечивает эти подразделения необходимыми ресурсами, и на основании этого требует достижения согласованных целей. Показатели результативности ложатся в основу расчета премии большинства сотрудников, создавая сильный стимул к выполнению согласованных планов.
При правильном подходе к управлению система целевых показателей пронизывает все предприятие и все его бизнес-процессы. Посредством этого инструмента не только обеспечивается достижение бизнес-целей, но контролируется рациональное использование ресурсов предприятия, другими словами, создается инструмент управления эффективностью бизнеса.
4. Для предприятий какого масштаба применима такая технология?
Ценность управления по целям и KPI многократно подтверждается практикой его использования предприятиями различного масштаба ведения бизнеса. Эту технологию успешно может использовать как малый бизнес, в котором работает 20-30 сотрудников, так и крупная компания с численностью от 1000 сотрудников и более. Уже через несколько месяцев практического применения KPI-управления большинство предприятий отмечает рост основных показателей бизнеса, среди которых:
Тут нет ничего странного. Топ-менеджер в борьбе за повышение эффективности берет в союзники сотрудников, личная выгода (премиальная часть оплаты труда) которых теперь напрямую зависит от бизнес-показателей, за которые те отвечают. Внедрение такой системы управления в малом бизнесе способствует согласованному росту и обеспечению стабильности, в крупном бизнесе позволяет демонстрировать гибкость и высокую управляемость.
5. Насколько объективна оценка работы сотрудников на основе KPI?
Степень объективности любой оценки зависит от объекта (что оценивается?), применяемого инструмента (как оценивается?) — способа, метода, инструмента оценки, а также от адекватности измеряемых значений. Никакая оценка не может быть абсолютно объективной, поскольку всегда существует субъективный фактор. Тем не менее, поскольку управлять можно только тем, что можно измерить, в том числе и бизнесом, то нужно подобрать критерии, установить значения измеряемых параметров и выбрать метод проведения оценки. Именно в этих действиях и проявляется часть субъективизма. Его размер в значительной степени зависит от опыта людей, занимающихся этой деятельностью.
Для объективной оценки результативности бизнеса в целом, бизнес-процессов и отдельных сотрудников успешно используется, как свидетельствует опыт многих предприятий, управление по целям и KPI. При этом большинство успешных компаний оценивает работы своих сотрудников с использованием как финансовых, так и нефинансовых измеримых ключевых показателей эффективности (KPI).
Однако для более целостной картины традиционную систему измеримых показателей, стоит дополнить рядом субъективных, которые можно получить через контроль исполнения задач и соблюдение стандартов.
Выполнение задач, поручений, реализация мероприятий, возникающих в рамках проектов и текущей деятельности — важный критерий, который можно использовать в комплексной оценке сотрудника. Преимущественно выполнение таких задач ориентировано на достижение плановых значений показателей (KPI). Однако задачи могут ставиться независимо (как важные поручения со стороны руководителя), так и в рамках реализации общих целей.
Еще один критерий, используемый для оценки сотрудника — учет степени соблюдения им корпоративных стандартов. Это обратная связь, которую сотрудник получает как от руководителей, так и от тех сотрудников, которые взаимодействуют с ним в ходе выполнения им своих функций. В качестве корпоративных стандартов могут выступать внутренние производственные регламенты, требования системы менеджмента качества и т.д. Оценки, которые сотрудник получает на основе этих стандартов, также участвуют в расчете его результативности.
Таким образом, использование KPI, задач и стандартов позволяет сделать оценку сотрудника и подразделения максимально прозрачной и в высокой степени объективной.
6. Кто в компании должен инициировать внедрение системы управления по целям и KPI?
7. Какие ошибки допускают предприятия при внедрении KPI-управления?
Как показывает практика, распространенной ошибкой внедрения системы целевого управления является поручение разработки целей и показателей самим подразделениям. При таком подходе, в лучшем случае, можно получить не систему, а набор отдельных показателей, которые отражают результаты деятельности каждого подразделения по отдельности, не учитывая их взаимодействия. И получится как в басне Крылова про лебедя, рака и щуку. Более того, наиболее вероятно, что в этом случае сотрудники определят для себя показатели, по которым им проще отчитаться перед руководством. Именно поэтому компании не добиваются успеха при применении весьма эффективной технологии управления по целям. Начинать внедрение KPI-технологии на предприятии необходимо с обучения, что позволит предотвратить ошибки.
8. Сколько времени необходимо на внедрение этой технологии?
Сроки внедрения технологии управления по целям и KPI в значительной степени зависят от опыта и профессионализма специалистов компании, которую предприятие выбирает себе в партнеры. Те специалисты, которые владеют технологией реализации проектов с условным названием «Команда—Тренинг—Результат», помогают предприятию разработать показатели бизнеса в течение 2—3 дней корпоративного семинара-тренинга.
Для успешной реализации такого проекта необходимо сформировать команду со стороны руководства предприятия, состоящую из топ-менеджеров, руководителей подразделений, сотрудников HR-подразделений и других экспертов. В рамках проекта:
Система показателей моделируется в процессе мозгового штурма участников рабочей группы. Кроме того, в рамках проекта обсуждаются и, что более важно, разрешаются наиболее острые вопросы взаимодействия подразделений.
Таким образом, за несколько дней активной работы можно получить матрицы результативности большинства подразделений предприятия. Определить же на их основе показатели для сотрудников-исполнителей не составляет большого труда.
Следующим этапом целесообразно рассматривать автоматизацию, накопление статистики по показателям и разработку системы оплаты труда на основе KPI. Таким образом, проект внедрения системы целевого управления может быть реализован за несколько месяцев.
При традиционном подходе, когда разработкой показателей занимается отдельный сотрудник или компания-партнер, не владеющая технологий «Команда—Тренинг—Результат», и когда необходимо согласовывать свои наработки с каждым подразделением в отдельности, на проект внедрения системы управления по целям, как показывает практика, уходит больше года.
9. Нужна ли автоматизация целевого управления?
Автоматизация системы целевого управления — это необходимый этап. Причин тому несколько. При отсутствии автоматизации сбор показателей будет не формализован, и потребует много административных ресурсов для сбора данных, расчетов и их фиксации. При ручном сборе показателей высока вероятность ошибок, злоупотреблений со стороны тех, кто предоставляет данные, а также — разного рода «разночтений». Данные по показателям при ручном сборе информации запаздывают и могут стать неактуальными для принятия управленческих решений. Мониторинг на основе таких данных не эффективен, поскольку не отражает актуальной картины. При этом отсутствует или труднодоступна статистика для эффективного планирования на следующие периоды. Без автоматизированных инструментов бизнес-процесс целевого управления плохо управляется, поскольку люди просто забывают вносить данные, могут преобладать субъективные оценки по стандартам, информация по выполнению задач устаревает.
10. Какие программные продукты пригодны для автоматизации управления по целям и KPI?
В последние годы на российском рынке программного обеспечения появилось несколько программных продуктов, которые ориентированы на решение задач целевого управления и KPI. Среди них есть отечественные разработки и несколько западных продуктов. Каждый программный продукт имеет свои преимущества: в одном продукте акцент сделан на сборе, «предрасчете» и хранении показателей, а также на инструментах бизнес-анализа (business intelligent — BI), в другом — на создание карты сбалансированной системы показателей (BSC-карта, Balanced Scorecard), третий формирует панели операционных показателей, в четвертом продукте реализованы инструменты KPI-управления сотрудниками.
Имеются также программные продукты, которые относятся к категории систем управления эффективностью бизнеса (Business performance management, BPM). Один из них, программный продукт «Волгасофт:Управление по целям и KPI», разработанный на платформе «1С:Предприятие 8».
Он объединяет все хорошо зарекомендовавшие себя на практике инструменты управления эффективностью бизнеса, которые доступные пользователям посредством 6 панелей:
Эти панели представляют собой разные точки зрения на одни и те же данные, однако строятся они на основе различных подходов и методологии.
Инструмент управления по задачам принципиально отличается от программных продуктов по фиксации бизес-поручений. За счет применения принципов целевого управления в компаниях, использующих такой подход, уровень исполнительской дисциплины вырастает многократно — в среднем 90-95% согласованных задач исполняется.
Таким образом, среди пригодных для автоматизации управления по целям и KPI программных продуктов предприятие может выбрать любой в зависимости от того, намерено ли оно решать комплексную задачу повышения эффективности бизнеса в целом или какую-либо частную задачу.
11. Имеются ли преимущества в самостоятельной разработке программного обеспечения для целевого управления?
Ответ на этот вопрос зависит от имеющихся на предприятии ресурсов: финансовых, интеллектуальных, исследовательских, методических, временных. Множество предприятий, вступивших на путь самостоятельной разработки программного обеспечения, признали неэффективность такого варианта и в итоге успешно внедрили тиражные программные продукты, поскольку только стоимость тиражного продукта для его пользователя многократно ниже стоимости его первоначальной разработки. Так, на проектирование, разработку, тестирование и отладку тиражного программного продукта для управления по целям в среднем необходимо около 5000 часов (а это — более 2-х лет) работы специалистов (методистов и программистов); инвестиций в размере не менее 2 млн руб.; изучение, анализ и реализация более 1—1,5 тыс. пожеланий специалистов различных предприятий, чтобы в дальнейшем избежать постоянной доработки программы из-за появляющихся новых задач и изменения условий ведения бизнеса.
Эффективность использования тиражного продукта значительно возрастает, если он представляет собой «конструктор», который позволяет внедрить инструменты управления по целям с минимальным участием программистов и благодаря гибким настройкам легко адаптировать его под различные требования бизнеса.
Более того, если тиражный программный продукт такого класса создан на платформе «1С:Предприятие», то у его пользователя имеется возможность интеграции системы управлении по целям и KPI с другими системами, особенно реализованными на той же платформе и используемыми в бухгалтерии, производственных подразделениях, в отделе продаж и других подразделениях предприятия. Настройка универсального обмена данными позволяет консолидировать данные из различных учетных систем, в том числе и на других платформах.
Поэтому адекватно судить о преимуществах самостоятельной разработки программного обеспечения необходимо с учетом множества различных внешних и внутренних факторов и, принимая во внимание опыт других предприятий.
12. О чем свидетельствует опыт предприятий по использованию управления по целям?
Внедрение и повседневную практику управления по целям и KPI, поддержанное использованием системой автоматизации этого процесса, позволяет предприятием различного масштаба и отраслевой принадлежности снизить затраты, повысить прозрачность деятельности, улучшить финансовые результаты, выстроить эффективную систему оплату труда сотрудников.
Так, по мнению директора ООО СПБ Д.С. Петрова, появилась возможность в режиме реального времени контролировать работу всех подразделений компании, оперативно управлять целями и задачами сотрудников, эффективно повышать результаты работы всех подразделений. Наряду с этим, улучшилось взаимодействие между подразделениями компании, появились критерии для оценки результативности и эффективности работы подразделений.
Директор компании IT Panda Александр Маслов отмечает, что при применении технологии целевого управления растет динамика развития компании за счет регулярного контроля и системе премирования персонала, связанной с показателями результативности бинес-процессов.
Генеральный директор ООО «ФинПроСофт» Рыжов А.Ф. считает, что одним из главных преимуществ программы, автоматизирующей управление по целям на платформе «1С:Предприятие» является оценка эффективности компании, подразделений, сотрудников посредством автоматизированного управления ключевыми показателями деятельности. Гибкая система материального вознаграждения, ориентированная на результаты труда сотрудников. В результате внедрения системы появилась возможность планировать деятельность каждого сотрудника и формировать схему динамичного развития компании.
Мнения руководителей предприятий, основанные на опыте внедрения в свою практику управления по целям и использующих для этих целей системы автоматизации, красноречивее всех ответов на типовые вопросы об актуальности и необходимости использования этого инструмента управления.