Утилизация сотрудников что это
Персонал
Бюджет
Организационная структура
В значительной степени успешность проектно-ориентированных компаний зависит от того, насколько хорошо используются человеческие ресурсы. Для проектно-ориентированных компаний характерно использование матричных структур, в которых усложняется как распределение ресурсов, так и процедуры управления. Соответственно, важнейшими показателями являются проектная утилизация персонала и доля объема работ в проектах, приходящаяся на управленческий персонал проектов.
Утилизация показывает эффективность использования ресурсов и сигнализирует либо о слабой загрузке персонала и необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо о необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов.
Утилизация = (Рабочее время, затраченное сотрудниками в рамках проектов/Общий фонд рабочего времени)*100%
Доля объема работ, приходящаяся на управленческий персонал проектов (УПП), характеризует зрелость процессов управления проектами, использование стандартных процедур, шаблонов документов.
Доля объема работ, приходящаяся на УПП=(Рабочее время, затраченное УПП/Общий фонд рабочего времени проектов)*100%
Формулы этих показателей тривиальны, а сложности с их вычислением связаны со сбором исходных данных. В реальной практике наладить учет рабочего времени в проектах не так-то просто. Попроектное планирование и учет рабочего времени, консолидация плановых и учетных данных в масштабах всей компании, анализ информации в различных аспектах (подразделения, направления деятельности, типы проектов) требует применения полноценных инструментов управления ресурсами.
Существует целый ряд бюджетных показателей, характерных именно для проектно-ориентированной компании. К ним относятся:
· доля своих ресурсов в проекте;
· доля накладных затрат в проекте;
· экономия резервных фондов проекта и т.д.
Являясь самостоятельным центром затрат и прибыли, проект, тем не менее, обычно принадлежит одному из подразделений компании, т.е. попадает в зону его прямой ответственности. При этом в проект могут привлекаться ресурсы из других подразделений. Соотношение «своих» и «чужих» ресурсов в проекте показывает:
· насколько разумно сформирована постоянная организационная структура компании;
· соответствует ли она реальной структуре бизнеса;
· правильно ли сформированы центры ответственности за проекты.
Доля своих ресурсов в проекте = (Собственные ресурсы подразделения, используемые в проекте / Все ресурсы проекта )*100%
По сравнению с обычной функциональной организационной структурой матричная модель требует применения более сложных управленческих механизмов и является более дорогой. При определенных условиях она может оказаться более дорогой, чем это может себе позволить компания. Это могут быть как внешние условия, связанные с бизнесом компании, так и условия внутренние, например использование неадекватного бюрократического аппарата. Индикатором этой ситуации является показатель «Доля накладных затрат в проекте».
Доля накладных затрат в проекте = (Накладные затраты в проекте/Все затраты в проекте)*100%
Уникальность, неповторяемость проектов диктует необходимость закладывать в бюджеты проектов резервы, покрывающие неизбежные риски. Показатель «Экономия резервных фондов проекта» демонстрирует, сколь грамотно в компании реализуется управление рисками проектов, а с другой стороны, использование этого показателя позволяет оптимизировать политику компании в области ценообразования и управления ресурсами.
Экономия резервных фондов проекта = ((Выделено резервов – Израсходовано резервов)/Выделено резервов)*100%
Для проектно-ориентированной компании принципиальным условием ее успешного существования является наличие специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Это означает, что важным показателем является уровень квалификации по различным категориям персонала компании. Однако успех определяется не только квалификацией, но и степенью заинтересованности персонала, что особенно важно в командной работе. Для того чтобы регулировать мотивацию персонала, можно рассматривать такой показатель, как «Доля премии в общем доходе сотрудников».
Доля премии = (Сумма премиальных/Общий доход сотрудника)*100%
Необходимо учитывать также, что значительная часть работы даже в проектно-ориентированной компании выполняется в непроектной форме. Некоторые категории персонала либо вообще не принимают участия в проектах, либо работают в проектах лишь часть своего времени. Отсюда возникает задача выравнивания мотивации персонала к любому виду деятельности в компании. Для отслеживания правильности этого баланса может применяться специальный коэффициент, характеризующий соотношение проектного и непроектного премиального фонда.
Коэффициент выравнивания мотивации =
Бизнес-процессы в проектно-ориентированной компании осуществляются в соответствии с принятыми в этой компании правилами и стандартами управления проектами. Обычно процессная модель проекта включает несколько стадий (инициация, планирование, выполнение и контроль, завершение). Каждая из них предполагает выполнение определенных функций, связанных с управлением по временным и стоимостным параметрам проекта, с управлением рисками, качеством и т.д. Именно к этим стадиям и функциям должно быть привязано использование КПД и получение их фактических значений.
Следует помнить, что на управленческий цикл проекта накладывается цикл технологический, связанный со стадиями жизненного цикла самого продукта. А, следовательно, система отчетности по показателям должна учитывать информацию, порождаемую как в рамках управленческого цикла, так и в рамках технологического цикла. Это приводит к необходимости интеграции информации, поступающей из различных учетных систем, в том числе, системы управления проектами.
Общая схема информационных потоков, возникающих в системе отчетности, основанной на КПД, приведена на рисунке.
Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет
IT-инструменты, которые используются в сервисе WorkPoint
В некоторых сферах бизнеса «товаром» служит рабочее время специалистов компании, за которое платят клиенты. По такому принципу работают консалтинговые фирмы, юридические конторы, IT-интеграторы. Вопрос контроля рабочего времени в таких компаниях напрямую связан с рентабельностью их бизнеса. Запустившийся в 2016 году сервис WorkPoint не просто учитывает рабочее время сотрудников, но ещё и показывает экономическую эффективность проектов и помогает в управлении бизнесом. О том, как устроен сервис управления рабочим временем для компаний сферы услуг, порталу Biz360.ru рассказал сооснователь проекта WorkPoint Александр Спиридонов.
Рабочее время сотрудников – их основной производственный ресурс. Но при этом у подобных организаций не было инструментов для подсчёта себестоимости и эффективности использования персонала в рамках отдельного проекта и всего бизнеса.
К началу 2015 года на рынке было достаточно много систем-таймтрекеров, позволяющих отслеживать рабочее время сотрудников. Не было недостатка и в программах для управления задачами. Но удобной системы, которая бы вела комплексный управленческий учёт организации-подрядчика, по мнению отцов-основателей WorkPoint, не существовало.
Компаниям приходилось решать эти задачи собственными силами. Одни делали свои разработки в 1С, другие пытались развивать тасктрекеры (системы контроля выполнения задач), кто-то писал программы на основе «Битрикса». При этом на Западе рынок продуктов для комплексного учёта рабочего времени был на тот момент очень развит. Существует даже отдельное понятие PSA (Professional Services Automation) – систем для автоматизации управленческого учёта в организациях, оказывающих профессиональные услуги.
Александр, Виктор и Эдуард решили создать подобный продукт для российского рынка.
Основная задача сервиса WorkPoint – связать учёт рабочего времени с экономическими показателями как отдельного проекта, так и компании
К созданию продукта основатели WorkPoint приступили летом 2015 года. Примерно к концу 2015 года, когда появилась первая рабочая версия, её передали в использование нескольким знакомым клиентам. Задачей разработчиков было понять реальные потребности более широкого круга потенциальных пользователей и собрать как можно больше реальных откликов.
Сначала разработкой WorkPoint занимались трое основателей, потом к ним подключилась команда разработчиков. Создание первой версии продукта потребовало порядка 25 000 часов работы всей команды. Внешнего финансирования не привлекалось, все затраты на разработку основатели проекта покрывали из собственных средств. Выход на точку безубыточности ожидается в течение 2017 года.
Работа программы WorkPoint строится вокруг понятия «утилизация персонала» (employee utilization). Это отношение «полезного времени» сотрудника к общему объёму рабочего времени. Выделяют два основных вида утилизации, каждый из которых по-разному трактует, что именно считать полезным временем.
Базовая утилизация ресурсов называет «полезным» время, затраченное на проекты («полезные задачи»). То есть, по сути, она учитывает всё рабочее время, за вычетом административных работ, обучения сотрудников, совещаний, планирования, простоя и т.п. Коммерческая утилизация берёт в расчёт только то время, которое оплачивается клиентом. Этот показатель актуален в тех отраслях, где клиент «напрямую» оплачивает рабочее время специалиста: консалтинг, аудит, юридические услуги, IT-интеграторы и т.д.
Система WorkPoint состоит из трёх блоков. При желании можно пользоваться возможностями не всех блоков, а одного или двух. Первый и наиболее популярный блок – учёт и контроль рабочего времени. Каждый сотрудник компании-клиента периодически заполняет таймшит (табель учёта рабочего времени или лист учёта трудозатрат). Таймшит показывает, какие виды работ выполнялись сотрудником в то или иное время, и как они должны оплачиваться.
Второй блок задач – управление проектами и их экономикой. Обзор хода работ по проектам и клиентам наглядно представлен в виде графиков. По каждому из проектов видны себестоимость, трудозатраты, выручка и рентабельность. Система позволяет получить взаимосвязь между стоимостью ресурсов и текущей себестоимостью проекта, отслеживая ситуацию в режиме реального времени. Это помогает вовремя принимать решения: например, о наборе дополнительного персонала под проект или о замене ресурсов на более бюджетные.
Третий раздел программы – биллинг и управление счетами. Счета, выставляемые клиентам, формируются в программе в соответствии с оказанными работами. Особенно актуальна эта услуга для компаний, клиенты которые работают с повременной оплатой: консалтинг, адвокатские бюро, IT-интеграторы и т.д.
Коммерческое использование системы WorkPoint началось в марте 2016 года. Первые месяцы работы показали, что некоторые из ожиданий и представлений создателей продукта не совпали с реальностью.
Ещё одно несоответствие ожиданиям – размер компаний-клиентов и цели использования программы. Основной ценностью продукта его создатели считали управленческий учёт, включая экономику рентабельности проектов и клиентов. Своими клиентами они видели небольшие компании численностью от 40 до 100 человек.
Но «на практике» начали обращаться клиенты другого профиля. Ими стали крупные компании, которым важно понимать, чем и в каком объёме занимаются в рабочее время их сотрудники. Такие клиенты используют систему как «продвинутый» механизм контроля рабочего времени. Но в течение нескольких месяцев многие из них вовлекаются в работу с остальными элементами системы.
Запустив процесс учёта рабочего времени, клиенты понимают, что с ним взаимосвязаны вопросы ресурсного планирования. Потом они начинают пользоваться биллингом, то есть выставлением счетов. Это удобно делать из той же системы, где формируется информация об отработанных часах и их стоимости для клиента.
Каждый месяц на услуги сервиса подписываются четыре-пять новых компаний. Сегодня на обслуживании у WorkPoint – несколько десятков корпоративных клиентов. Среди них – компании как в 30-50, так и в несколько сотен человек. Есть несколько клиентов со штатом в 600-1500 человек. Они пока пользуются приложением в основном как средством дисциплинарного учёта.
Система полезна и для небольших организаций (например, адвокатских бюро) со штатом в пять-семь человек. Им она нужна, чтобы не потерять время сотрудников, отработанное с клиентами, вовремя выставить счета и проконтролировать их оплату. Такие компании обращаются в WorkPoint довольно часто.
Подписаться на услуги платформы можно на месяц, полгода и год. Если компания из пяти человек заключит договор на месяц, пользование WorkPoint обойдется ей в 15 рублей в сутки на человека. Эта цена может быть ниже в зависимости от количества рабочих мест и срока действия договора. К примеру, для компании из 200 человек в случае оплаты за год она составит 8,9 рублей в сутки на сотрудника.
Для потенциальных клиентов бесплатно предоставляется пробный период пользования программой, обычно он составляет две недели. Новые пользователи, как правило, подписываются на один месяц, а по его истечении – на полгода или год. Сейчас большинство абонентов компании – на полугодовом договоре. Для клиентов он выгоднее по стоимости, чем договор на месяц.
Чтобы объяснить наиболее широкому кругу заинтересованных людей, что такое организация учёта рабочего времени, Александр проводит регулярные вебинары. Также на профильных интернет-ресурсах он размещает статьи на тему экономики и организации учёта. Эта «просветительская деятельность» приносит свои результаты в виде заинтересованных потенциальных клиентов, хоть и не предполагает быстрой материальной отдачи.
Работает и «сарафанное радио»: услуги WorkPoint рекомендуют коллегам и знакомым из профессиональной сферы. Как показывает практика, люди этого круга склонны делиться лайфхаками, которые упрощают их внутренне рабочие процессы. К примеру, cреди IT-интеграторов и финансовых консультантов немало клиентов, пришедших по рекомендации коллег и знакомых.
Некоторые клиенты по просьбе основателей проекта дают подробную «обратную связь». Они показывают, как у них устроены процессы благодаря WorkPoint, рассказывают об особенностях внедрения продукта и эффекте от его использования.
Ядро команды WorkPoint составляют трое основателей. Александр Спиридонов отвечает за консалтинг и внедрение на территории РФ. Виктор Золотов выполняет роль менеджера продукта и управляет процессами проектирования и формирования требований. Эдуард Исабекян отвечает за архитектуру и координирует разработку.
Отдельная организационная единица – группа тестирования и контроля качества. В её задачи входит разработка интеграционных тестов, функциональное и регрессионное тестирование, контроль выпуска релизов.
Всего в команде WorkPoint работает чуть менее 20 человек. При этом в Москве находятся лишь шесть из них, остальные живут и работают в разных городах и странах.
«Воровство личного времени», или насколько работодатель выигрывает от переработок сотрудников?
«Весь год работала на износ. Ни одной просроченной задачи, ни одного косяка. Сдала все отчеты вовремя и без замечаний. Показатели работы по годовым отчетам составили +25%, что выше среднего показателя по отделу. За этот год не была ни разу в отпуске, хотя другие сотрудники умудрились по несколько раз сходить. Но по итогам года, начальник не просто не похвалил меня, он публично раскритиковал меня за то, что у меня было аж 4 больничных. И даже не моих, а моего ребенка….
Я вышла вся в слезах и ничего не сказала в свое оправдание. Обидно, очень обидно! Он не вспомнил, что я не брала отпуск, не вспомнил мои результаты, не вспомнил, что на этих больничных я по ночам делала отчеты…. Да, я больше всех проболела, но неужели это обнуляет все мои результаты. «
Почему так привлекательны переработки? Руководитель считает, что если сотрудник за 8 часов собрал 100 яблок, то за 10 часов он сможет собрать уже 125 яблок. Но увы, это так не работает. Как показывает практика, за 10 часов сотрудник соберет все те же 100 яблок, а то и меньше! И вот почему:
1) Усталость отражается на продуктивности. Уставший сотрудник не сможет работать в своем лучшем режиме. Как минимум, долго не сможет работать.
Кроме этого, если мы говорим про правильную и справедливую (по отношению к сотрудникам) компанию, такие переработки должны быть оплачены. Но, даже, если компания начнет оплачивать переработки, в долгосрочной перспективе выгоду она все равно не получит. Она будет получать все те же 100 яблок (или меньше) и ещё вдобавок с плохим качеством.
Сотрудник, находясь в состоянии лояльности, делает больше, чем от него ожидают. И, что немаловажно, он это хочет делать.
Сотрудников часто пытаются убедить логикой. Так, руководители не стесняются употреблять манипуляционную фразу: «Сотрудник должен быть лояльным». Она кажется для них естественной и неоспоримой. Но давайте проведем аллегорию с любовью. Согласитесь, логично будет, если муж скажет своей жене: «Жена должна любить мужа». Да? Это 100% логично и правильно. Но достаточно ли этой правильности, чтобы жена действительно его любила? Нет. Нужны другие, дополнительные факторы. И главным фактором будет то, что «муж должен любить жену и всячески это показывать».
Качество выполненных работ во время таких переработок (и не только) будет плохое. Физическое состояние сотрудника, о котором я писал выше, несомненно отразится на его работе. Процент ошибок будет колоссальный.
Большинство людей по умолчанию хотят быть хорошими и не любят отказывать в просьбах. Тем более, если эти просьбы исходят от людей, которые им симпатичны и расположение которых они не хотят потерять.
Когда руководитель не заставляет, а предлагает сотруднику поработать немного больше, он все равно ставит его в нехорошее положение. Сотруднику сложно отказать, он боится, у него внутреннее давление. Да он и не хочет отказывать хорошему человеку (руководителю). Он испытывает дискомфорт и ему приходится, либо согласится и пожертвовать личной жизнью, либо отказать, и пойти против морали «хорошего человека». Такой себе выбор. Это боль №1.
Увы, так не всегда происходит. Руководитель после отказа сам ставит на сотруднике бирку с надписью «подвел», и всем своим видом показывает как он обижен. Он дистанцируется, меняет тон общения, может периодически вспоминать этот отказ. Все это возвращает сотруднику чувство боли №2. И сотрудник опять ходит с этим давлением и не может нормально работать.
«Я работал ежедневно с 08:00 до 18:00 (иногда с 07:30). Я приходил на час раньше, чтобы успеть все сделать и вовремя уйти. Для меня это было важно. Вечером я задерживаться не мог, так как меня ждали мои дети. Но мой начальник работал в другом графике. Он приходил в 10:00-10:30 и работал до 20:00. И часто он начинал свои совещания после 18:00 и привлекал на них меня. Совещания и вопросы, которые на них обсуждались, в 99% случаев были не срочные. Поначалу я пытался спорить и предлагал перенести неважное совещание на рабочее время. Но, после пары резких отказов, пришлось оставить свое мнение при себе.
Я и так работаю по 10-11 часов и прихожу рано утром. Пусть проводит свои совещания утром. Почему я должен подстраиваться под него? Не понимаю…»
Уважайте ваших сотрудников и не претендуйте на их личное время. Не конкурируйте за это время с семьей сотрудника, с его друзьями, с его увлечениями. В этой борьбе вы проиграете! И кроме проигрыша, получите демотивированного сотрудника, который вас покинет.
Предлагаю такой ряд рекомендаций:
1) Оговорите на собеседовании.
Есть позиции, которые предусматривают ненормированный график. Какие-то позиции прямо об этом гласят, а какие-то скрыто. Так, примером позицией со скрытым ненормированным графиком является позиция портфельного менеджера. Портфельный менеджер должен быть готов к тому, что клиенты его портфеля будут ему звонить вечером и на выходных. Многие менеджеры об этом не думают, когда принимают предложение о работе.
Если же не выделять отдельные позиции, мы можем ориентироваться на уровень развития компании либо ее специфику. Так, если компания на этапе развития и пока не стабилизировалась, сотрудников нужно сразу предупреждать о готовности к ненормированному графику и возможным переработкам.
2) Подготовьте возмещение.
Я не просто так стараюсь употреблять «ненормированный график», а не «переработки». Мне кажется правильным идти именно этим путем. Если сотруднику вчера пришлось проработать 12 часов, пусть сегодня или завтра работает 4 часа.
Если невозможно возместить переработку часами отдыха, она должна быть оплачена деньгами (желательно) либо другой какой-то приятностью (+1 день к будущему отпуску). Я исхожу из принципа, что любая работа должна быть оплачена. Это будет честно и не будет загонять вас в «долги». Ведь, когда вы просите сотрудника бесплатно поработать, вы условно берете у него его время в долг и становитесь должником. Он через какое-то время подойдет к вам и попросит вернуть этот долг (например, отгулом). А я не уверен, что вам это будет выгодно.
3) Заблаговременно предупредите (если это возможно).
Если мы говорим про разовую акцию, заблаговременно предупредите сотрудников и объясните, с чем конкретно такая необходимость связана. Пусть перенесут свои дела и морально подготовятся. Для них это не должно быть шоком. Это позволит вам оформить такую переработку в более приятный вид, который не повлияет на качество работы и мотивацию сотрудника.
4) Поработайте над неповторением.
Плохо, когда просто тушат пожар и не делают превентивных мер для неповторения. Вы как руководитель должны разобраться, что привело к тому, что сотрудникам пришлось работать больше, и главное, должны это нейтрализовать.
5) Спокойно принимайте отказы.
Главное! Необходимость переработок и ненормированного графика работы может быть, но она должна иметь временный характер. В нормальной компании не может быть регулярных пожаров и регулярной необходимости в их тушении. Это нонсенс! Если такое происходит, это признак хаоса в компании и непрофессионального управления оной.
В жизни любой компании периодически случаются события, которые требуют незамедлительного решения. Иногда достаточно участие одного руководителя, а иногда и большого количества сотрудников. Это обычные ситуации, которые происходит со всеми, и к которым сотрудники готовы.
Воруя время сотрудника, который из-за этого находится в состоянии демотивации, компания ничего не выигрывает. Расстроенный сотрудник мысленно находится рядом с семьей, друзьями и своим увлечением. Он не настроен на качественный и продуктивный труд. Он ждет, когда «оттикает» нужное количество часов переработки и он сможет «свалить».
Регулярное же воровство личного времени (если сотрудник именно так его считает) приведет только к увольнению.
Что такое таймшит. Объясняем простыми словами
Таймшит (англ. timesheet — «табель») — учёт рабочего времени сотрудника.
Таймшит представляет собой таблицу или журнал (сейчас — преимущественно в электронном виде), где сотрудник прописывает свои задачи за определённый период и отмечает, сколько времени он на них потратил. Эти данные позволяют рассчитать показатели по отдельным сотрудникам (утилизация, выручка на сотрудника) и проектам (время выполнения, себестоимость, прибыль). Анализ рабочего времени также помогает оптимизировать рабочие процессы.
Пример употребления
«Когда я пришла, мне сперва не объясняли, что это. «Заполните таймшит и снапшот». Я растерялась: что это, где это, как это заполнять? Оказалось, что таймшит — это заполнение рабочих часов, а снапшот — форма оценки за месяц или квартал работы».
(Из интервью с бизнес-аналитиком Deloitte.)
История
Таймшиты появились в 19-м веке в Европе и США: это помогало оценить эффективность сотрудников и упрощало начисление зарплаты за почасовой труд. Для советского человека эта система тоже была знакома, но под названием «табель учёта рабочего времени». В середине 20-го века даже появились контрольные часы, которые автоматически проставляли время на карточках сотрудников при входе и выходе с работы.
Критика
У таймшитов есть свои недостатки: сотрудники просто-напросто забывают их заполнять или в конце рабочей недели не могут вспомнить, сколько времени они потратили на выполненные задачи. Кроме того, человек не всегда может адекватно оценить время: например, время, потраченное на выполнение скучной работы, кажется больше, чем на самом деле.