за что можно премировать финансового директора формулировка
KPI финансового директора
Результативность работы финансового директора в любом бизнесе имеет важнейшую роль. Именно его работа определяет показатель т.н. финансового здоровья бизнеса, а также благополучие компании, на благо которой работает. Формирование системы KPI финансового директора — крайне эффективный и современный метод для контроля и прямого влияния на продуктивность его работы. Использование системы KPI финансового директора для мотивации распространена в общемировой практике. Как с помощью системы показателей сориентировать профессионала своего дела на выполнение поставленных задач и развитие бизнеса, получая взамен преданного сотрудника, работающего за солидное материальное вознаграждение? Рассмотрим все эти моменты в сегодняшнем материале.
Система KPI — отличное решение для управления компанией и продуктивностью её работы
Одним из самых популярных и активно внедряемых подходов к мотивации в последние годы становится система ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator или KPI). Основой внедрения и развития в рамках компании такой системы становится определение ключевых целей бизнеса и разделение путей их развития на соответствующих специалистов, ответственных за различные направления бизнеса. Введение таких целей и задач позволяет сориентировать всех сотрудников на достижение плановых результатов, увеличить уровень личной и командной мотивации, а также лояльность всего рабочего коллектива и руководящего состава.
Мировая практика введения в работу компании оценки ключевых показателей бизнеса показывает, что при грамотном планировании и определении показателей для соответствующих сотрудников прибыль бизнеса вне зависимости от направления его работы растёт примерно от 10 до 30%. Поэтому важно устанавливать такие показатели в качестве ключевых показателей оценки работы руководителей.
KPI финансового директора
Главный критерий выставления задач по KPI для любого специалиста — прямая непосредственная связь между реальными полномочиями руководителя и сферой работы, на которую сотрудник напрямую может влиять в своей повседневной работе. Если руководитель не может влиять на достижение своих плановых показателей и финансовую составляющую напрямую, то мотивации на выполнение у него не будет.
Зона прямой ответственности такого специалиста, как финансовый директор — сбалансированное развитие бизнеса на всех стадиях: прогнозирования, планирования и итогового контроля. Влияние финансового директора на отделы, департаменты и подразделения, которые непосредственно влияют на результаты его работы (направление продаж или производства) является достаточно ограниченным. Поэтому стоит этот момент также учитывать при выставлении системы мотивации и KPI финансового директора как на кратковременной основе, так и на долгосрочной перспективе.
Базовые KPI финансового директора
Во многих обзорах можно встретить предложение включить в ключевые показатели финансового директора рентабельность, выручку или себестоимость. Фактически, повлиять на них он не может в силу специфики занимаемой должности, поэтому включать такие показатели в KPI будет ошибочным решением.
KPI финансового директора во всех направлениях его повседневной работы напрямую завязаны на всех финансовых показателях деятельности компании. Поэтому важно включать в расчёт KPI финансового директора только те моменты, на которые может оказать прямое влияние его работа. Расскажем подробнее об основных ключевых показателях, которые можно оценивать в работе финансового директора на постоянной основе и выставлять ему и его команде соответствующие планы.
Учёт понесённых компанией затрат
Финансовый директор отслеживает все затраты бизнеса: постоянные и периодические. К постоянным расходам относятся все те моменты, которые оплачиваются вне зависимости от наличия прибыли у компании: зарплата сотрудников, арендные платежи, налоговые отчисления. В KPI финансового директора может быть заложено снижение постоянных платежей и высвобождение дополнительных средств.
К периодическим затратам относятся различные статьи расходов компании, к примеру, закупка нового оборудования. В случае, если команде финансового директора удастся договориться с поставщиками оборотных средств об рассрочке, это снизит единовременные затраты, что благотворно скажется на работе компании и её прибыльности в целом.
Перевод части чистой прибыли бизнеса в долговременные инвестиции
Здесь всё достаточно просто. При наличии свободных средств из чистой прибыли, часть их финансовым директором может направляться на инвестиции. Такие траты обеспечивают долговременную прибыль и уверенность бизнеса в завтрашнем дне. Инвестиции могут быть любыми: финансовыми, в недвижимость или иные оборотные средства.
Поэтому KPI финансового директора обязательно должны учитывать его инвестиционную деятельность в целях долговременного вклада в развитие компании и повышение доли её присутствия в своём сегменте рынка.
Снижение уровня кредитной и дебиторской задолженности
Работа над снижением имеющихся задолженностей (как со стороны компании перед кредиторами, так и со стороны контрагентов, которые должны денег компании) является одним из самых важных направлений деятельности специалиста и обязательно должна учитываться в KPI финансового директора. Способов тут достаточно много: кредитные обязательства и платежи обязательного характера проводятся в срок или заранее, снижая тем самым общую задолженность компании перед кредиторами и финансовыми организациями.
Контрагентам можно напоминать на официальной основе о том, что пришла пора оплачивать выставленные счета. Специалисты бухгалтерии знаю огромное количество способов законного влияния на своевременную оплату купленных товаров и оказанных услуг. Уменьшение сроков проведения оплаты остаётся важной задачей, выставляемой в KPI финансового директора.
Рентабельность издержек
Этот показатель, который обязательно стоит включить в KPI финансового директора компании, рассчитывается как отношение общей совокупной прибыли бизнеса к всем затратам, происходящим в процессе создания услуги или товара и в процессе его продажи и доставки до конечного потребителя.
Рассчитывается рентабельность на основе регулярно составляемого бухгалтерского баланса и применяется как ко всему бизнесу, так и к работе его отдельных направлений/департаментов. В целом формула расчёта рентабельности издержек очень простая — вся прибыль делится на расходы декапитализированного плана, то есть за пределами бизнеса. Расходы — уникальный параметр, который выделяется отдельно под каждый бизнес, исходя из направления деятельности.
Рентабельность самого бизнеса в целом
Здесь оценивается чистая прибыль компании с учётом всех трат, вне зависимости от направлений расходов. Чем выше рентабельность, тем лучше все показатели бизнеса и прибыль, напрямую влияющая, в том числе, и на оплату труда руководителей и рядовых работников.
В случае, если KPI финансового директора выполняются на регулярной основе означает, что у специалиста, находящегося на этой должности есть отличный навык стратегического планирования и умения действительно качественно наладить работу персонала компании. Специалисты такого уровня пользуются безусловным авторитетом у руководства и коллег-смежников, а также соответствующим образом поощряются.
Как финансовый директор может использовать KPI себе во благо
После выставления KPI финансового директора установленные цели доводятся до всех подчинённых, работающих в этом направлении. Общие цели в итоге делятся на весь отдел, особенно на линейное руководство низшего и среднего звена. Таким образом общие показатели, которые выставлены перед финансовым директором, своеобразным способом дробятся на целевые показатели, достигаемые в строго определённые сроки. От того, насколько качественно и полно будут выполнены поставленные задачи, должно напрямую зависеть вознаграждение премиального плана за определённый период. Финансовый директор должен использовать KPI для положительного влияния на работу всех своих сотрудников и подразделения в целом.
Есть также другие основные принципы выставления KPI финансового директора:
Количество KPI финансового директора, одновременно выставленных для работы, должно быть минимальным. Идеально выставлять максимум 3-4 показателя, так как большее количество может заметно снизить мотивацию сотрудника. Тем более, что меньшее количество KPI финансового директора заметнее влияет на систему его премиальных выплат, поэтому серьёзнее мотивирует финансового директора на выполнение им и его сотрудниками поставленных показателей.
Как подобрать основание для премирования, чтобы расходы не урезали?
Премия по ТК
Основания для премирования работников, порядок и сроки его проведения устанавливает сама конкретная фирма своими внутренними документами (ст. 135 ТК РФ).
Для налогового учета выплата премий за те или иные показатели должна быть предусмотрена Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением о премировании, коллективным или трудовым договором. Только в этом случае ее можно отнести к расходам при расчете налога на прибыль. Если таких документов нет, то сумму премии при налогообложении прибыли не учитывают, даже если она выплачена на основании приказа директора (п. 21 ст. 270 НК РФ).
Самая распространенная система премирования – так называемое общее премирование. Размеры, как правило, невысокие – либо в процентах от оклада, либо в фиксированных суммах. Премия назначается общим приказом по итогам месяца или квартала. Могут быть определены сотрудники, допустившие нарушения и лишенные премии.
Формулировки приказов весьма однообразны:
Другой вариант премирования – поощрение не всех сотрудников, а наиболее отличившихся. И размеры премий в этом случае повыше, они могут быть даже больше оклада. При индивидуально ориентированном премировании поощряют, как правило, не за период, а за конкретные успехи. В приказе должна быть наиболее точная формулировка достижения.
Вот здесь-то компании чаще всего и попадаются.
Налоговики изучают основания для премирования и очень часто находят причины отказов в принятии расходов и доначисляют налог, подводя это под экономическую необоснованность.
Формулировки приказов на премирование не должны быть расплывчатыми. Из них должно следовать, что сотрудник премируется за то, что он принес максимальную пользу компании.
Убыток – не повод для отказа от премирования
Многие компании премируют своих самых ценных сотрудников даже при получении убытков.
В такой ситуации инспекция наверняка будет снимать расходы, как необоснованные. Можно ли им как-то противостоять?
Можно. Главный аргумент: премия назначена не за прибыльность бизнеса, а за другие достижения, которые способствовали увеличению выручки.
Варианты можно придумать разные, к примеру:
При этом важно в приказе расписать конкретно, какой и с кем был заключен выгодный контракт, какое конкретно срочное или особо сложное задание сотрудник выполнил и т. д.
Постановление АС Поволжского округа от 17 февраля 2015 г. № Ф06-20220/2013 демонстрирует, что при премировании работника за внедрение новых моделей продукции нужно иметь детализированную информацию о них, а также о новых источниках финансирования, появившихся в связи с их внедрением.
Главное, чтобы было ясно: премия выписана не за увеличение или достижение прибыли в работе фирмы, а за увеличение выручки. То есть это другой показатель деятельности. Даже при увеличении выручки по итогам периода может быть получен убыток.
Лучше, если в документах на премирование говорится не о прибыли, а о выручке. Инспекции будет сложно это опровергнуть, а тогда и доначисление налога можно будет оспорить (см., к примеру, постановление ФАС Московского округа от 6 февраля 2014 г. № А40-33091/13).
Если не достигнут результат, за который положена премия
Наличие убытка – это не единственное основание, по которому налоговики могут снять расходы на премии.
Другая причина, на которой компании как раз попадаются довольно часто – это премирование по показателю, который не достигнут.
Вот довольно яркий пример.
Работника премировали «за урегулирование отношений с контрагентом». Налоговики установили, что приказ с такой формулировкой противоречит другим документам. Действительно: фирма судилась с контрагентом, но спор проиграла. А в чем при этом заключается «урегулирование отношений», пояснить не смогла.
Вывод, который поддержали суды: премия выдана без оснований и является экономически не оправданной (Постановление АС Московского округа от 20 октября 2017 г. № А40-163997/2016).
А как же стоило написать? Можно было подойти по-другому, указав другие достижения этого же работника в этом же деле. Например, ведение переговоров с контрагентом, в результате чего тот отозвал часть своих претензий; общая отсрочка даты окончательных расчетов, которая выпала на период, когда фирма преодолела период временных финансовых трудностей и т. д.
Конечно, все это нужно еще и подтвердить документально: перепиской, отчетами, справками и др.
Помните: премируя работников, важно правильно подобрать основание для поощрения и обеспечить документальное подтверждение. Тогда расходы не снимут.
Читайте в бераторе «Практическая энциклопедия бухгалтера»
Бератор нового поколения
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЭНЦИКЛОПЕДИЯ БУХГАЛТЕРА
То, что нужно каждому бухгалтеру. Полный объем всегда актуальных правил учета и налогообложения.
Мы пишем полезные статьи, чтобы помочь вам разобраться в сложных проблемах бухучета, переводим сложные документы «с чиновничьего на русский». Вы можете помочь нам в этом. Это легко.
*Нажимая кнопку отплатить вы совершаете добровольное пожертвование
Выплата единовременной премии: основания и налоги
Единовременная премия — это разовая выплата, связанная с достижением определенного результата трудовой деятельности или приуроченная к конкретному событию. Она бывает производственная и непроизводственная.
Понятие единовременной премиальной выплаты
Порядок и условия, по которым осуществляется выплата премии сотрудникам, зафиксированы в локальных нормативных актах (ЛНА). Вознаграждение выплачивают за успешный труд, по итогам работы и прочим производственным основаниям. Обычно такие выплаты периодические: поквартальные, помесячные и т. д. Но если произошло знаменательное событие, например досрочно завершен важный проект, премиальные начисляются разово.
Бывают основания непроизводственные — юбилеи, праздничные даты. Денежные поощрения тоже выплачивают конкретно к произошедшему случаю. Таким образом, разовая премия приурочивается как к производственным, так и к не производственным событиям и имеет разовый характер. Четкой системы премирования в законе не предусмотрено, предприятие само определяет структуру начисления поощрительных выплат.
В каких случаях назначается
Назначение разовых стимулирующих платежей отражается в локальных нормативных актах предприятия. Это коллективный договор, чаще всего положение о премировании. В нем предусматриваются случаи, за что можно премировать сотрудников, среди них:
Основанием, по которому производится начисление премии работнику, является приказ директора. В нем указывается повод для премирования и ссылка на пункт положения или другого ЛНА.
Какие документы составить
Основным документом, определяющим основания для назначения премиальных выплат, является положение о премировании сотрудников. В нем указываются:
Например, при начислении 13 зарплаты в положении указываются формулировки оснований для премирования сотрудников, например, такие:
Критерии начисления целесообразно разрабатывать с учетом мнения коллектива.
Одно из условий — служебная записка непосредственного руководителя работника с предложением премирования. Общим основанием для премирования является приказ руководителя организации. Документ содержит ссылку на положение, дополнительные документы (если есть), перечень премируемых работников, размер премиальных.
Налогообложение премии
В соответствии с НК, налогообложение премии к празднику носит обязательный характер. Для целей уплаты НДФЛ не имеет значения, производственный или нет характер выплаты, — они все считаются доходом.
В вопросе уплаты страховых взносов у чиновников и судов нет согласия. Налоговики ссылаются на то, что упоминания о выплатах, не связанных с трудом, нет в НК, соответственно, взносы платить надо. Суды придерживаются противоположной точки зрения — определение ВС от 06.04.2017 № 306-КГ17-2349. Верховный Суд указывает, что единовременные суммы, выплачиваемые к юбилейным датам, не относятся к результатам труда и не являются вознаграждением за труд. В связи с этим они исключаются из базы для начисления страховых взносов.
Не облагаются налогом на доход премии, перечисленные в перечне правительства (п. 7 ст. 217 НК ).
Каким образом осуществляется учет премий в налоговом учете организации? В состав расходов на оплату труда при расчете налогооблагаемой базы включаются стимулирующие и поощрительные выплаты, если они:
Проводки
Денежная выплата, не относящаяся к поощрению за труд, например, премия к юбилею, отличается основанием, не связанным с работой, нерегулярностью.
Премии за трудовые достижения отражаются в бухгалтерском учете такой проводкой: Дт 20 (23, 25, 26, 29, 44) Кт 70. Для налогового учета (при определении базы для уплаты налога) такие премиальные включаются в расходы.
Единовременные вознаграждения, не связанные с трудовой деятельностью, не уменьшают налоговую базу по прибыли, в соответствии с письмом Минфина России от 24.04.2013 № 03-03-06/1/14283. Их надо относить на чистую прибыль. Проводки могут быть такими:
Вправе ли работодатель не платить премии
Трудовым законодательством установлено, что основания для начисления премиальных выплат указываются в ЛНА организации. По ТК, работодатель самостоятельно решает, за что выплачивается разовая премия:
Главное — соответствие этого решения локальному акту, регламентирующему эту выплату. Там же обосновываются условия лишения или ограничения денежных поощрений для работников.
Удержание премиальных не заменяет дисциплинарное наказание, которых по ТК три: замечание, выговор, увольнение. Если в качестве взыскания работник лишен премии, это противоречит нормам ТК. Но если в ЛНА есть пункт о депремировании сотрудника, получившего одно из взысканий, такое лишение оправданно.
Таким образом, несмотря на то, что выплата премии, по Трудовому кодексу, делегирована руководству, целесообразно максимально прозрачно и подробно определить критерии премирования и депремирования. Необходимо точно следовать им при начислении денежных поощрений работникам.
Как платить финансовому директору, с т.зр. грамотного менеджмента компании?
TRIZ-RI Group
Как мотивировать руководство фирмы?
Кейс для администрации (дирекции, топ-менеджмента): корпоративные стандарты, калькулятор зарплат, упражнения для приема на работу
Обсуждения-аналоги
Авторы
А про систему оплаты труда финансового директора говорить вообще не принято!
Но все-таки, как платить такому руководителю?
Основная масса предприятий платит жесткий оклад.
Некоторые доплачивают квартальную премию «непонятно за что».
Часть собственников, в момент признания своего бессилия в управлении финансами, переводят главных бухгалтеров на должность финансового директора и пускают их «в долю» от прибыли в надежде заручиться надежностью и лояльностью.
Что правильно? Как мотивировать финансового директора к результативной работе?
С уважением ко все аудитории форума
Добрый день!
Если принять за «истину» предлагаемые Вами показатели результативности ФД, то есть ли какие-то соображения по испытанию кандидата на должность ФД?
Какими на Ваш взгляд профессиональными и личными качествами должен обладать кандидат на должность ФД?
Какие уместны упражнения по приему на работу?
Мне не совсем понятна роль ФД в увеличении продаж (игру со скидками, расстановку приоритетов по прибыльности продукции установление цен). ФД может только рекомендовать службе продаж приберживаться той или иной тактики, но на прямую влиять на продажи не может.
Тот же самый вопрос в отношении повышения производительности.
С уважением, Уткина Елена
а. Если же ответ на вышеприведенный вопрос звучит так: «Мы не знаем», то это означает, что Вам финансовый директор не нужен.
б. При наличии сомнений, можно действительно взять список Бориса:
и вычеркнуть из него лишнее (но не вообще, а лишнее относительно потребностей Вашей конкретной компании).
в. После чего, следует провести детализацию (расшифровку) оставшихся позиций.
г. После чего, можно задать критерии результативности.
Я рекомендовал бы именно так и поступить. Когда дойдете до пункта в. можно будет продолжить обсуждение.
Хорошо, возьмем пример из списка Бориса:
Налоги: сократить выплаченные налоги.
Увеличить операционную прибыли:
Вы поняли меня абсолютно верно.
1. Предположим, мы точно знаем, что ФД (за счет определенного решения) сократил затраты.
2. Одновременно мы знаем, что прибыль выросла больше (то есть, «вклад» ФД в прибыль растворился в общем объеме).
3. Как премировать (и надо ли?) ФД в этом случае?
В нашем случае ФД еще не смог сократить затраты, т.к. его еще пока нет.
Но я считаю, что пути следующие:
1. затраты на МТС (перевод на IP-телефонию)
2. лимитирование интернета
3. нормирование хозрасходов.
4. Оптимизация затрат на компенсации использования личного автотранспорта в служебных целях.
5. Выбон более выгоных для нашей организации фирм, обслужиавающих оргтехнику.
6.Ну и, собственно, опримизация налоговой нагрузки.
7. Перекрыт «кислород» откатам
На фоне этих мероприятий прибыль должна увеличиться.
Но по факту не всегда это так.
Что делать с ЗП ФД?
Как руководитель предприятия,
1. затраты на МТС (перевод на IP-телефонию)
2. лимитирование интернета
3. нормирование хозрасходов.
4. Оптимизация затрат на компенсации использования личного автотранспорта в служебных целях.
5. Выбор более выгодных для нашей организации фирм, обслужиавающих оргтехнику.
6. Ну и, собственно, опримизация налоговой нагрузки.
7. Перекрыт «кислород» откатам
я разделю на две части:
Часть 1. Решения не требующие квалификации ФД:
1. затраты на МТС (перевод на IP-телефонию)
2. лимитирование интернета
5. Выбор более выгодных для нашей организации фирм, обслуживающих оргтехнику.
Часть 2. Решения, требующие квалификации:
3. нормирование хозрасходов.
4. Оптимизация затрат на компенсации использования личного автотранспорта в служебных целях.
6. Оптимизация налоговой нагрузки.
7. Перекрыт «кислород» откатам
Каждую позицию представлю в виде проектного задания с заданной продолжительностью.
Т.е., например, чересчур общую формулировку нормирование хозрасходов поручу финансовому директору разделить на перечень конкретных работ (из которых состоит проект «нормирование хоз.расходов) с шагом не превышающим 1 час на каждую работу. Кроме того, задам стандарт их описания.
Что делать с ЗП ФД?
Спасибо Михаил за хорошую подсказку.
Если я правильно Вас поняла, то ЗП ФД в нашем случае будет состоять все-таки из постоянной константы + премии за проекты.
Меня смущает вот что: руководитель тратит свое время на детализирование проектного задания с заданной продолжительностью. (шаги 2,3 и 4). А у него в подчинении не один ТОП-менеджер, есть еще коммерческий директор, директор по персоналу и т.д.
Если он всем ТОПам будет ставить задачи столь детально, есть опасность нехватки времени для решения других задач.
И потом: нанимая ФД руководитель дает ему некую долю самостоятельности, а здесь ФД расписывает свою работу по часам. Не будет ли это ущемлением компетенций ФД?
С уважением, Уткина Елена.
Если я правильно Вас поняла, то ЗП ФД в нашем случае будет состоять все-таки из постоянной константы + премии за проекты.
В случае, если результативность по срокам ниже 80% переменная 1 полностью обнуляется.
В случае, если результативность по качеству выполнения проекта ниже 80% переменная 2 полностью обнуляется.
Тогда общая зарплата =
ЗП = БЧ + БЧ ‘ *Результативность по срокам + БЧ » *Результативность по качеству выполнения проекта
При этом, величина БЧ мала (ощутимо ниже оклада ФД в Вашем городе).
Меня смущает вот что: руководитель тратит свое время на детализирование проектного задания с заданной продолжительностью. (шаги 2,3 и 4). А у него в подчинении не один ТОП-менеджер, есть еще коммерческий директор, директор по персоналу и т.д.
Это смущение сквозит в каждом Вашем посте, начиная с первого. Меня же, сказать по правде, этот «контрдовод» не смущает, а смешит.
Если он всем ТОПам будет ставить задачи столь детально, есть опасность нехватки времени для решения других задач.
Вот именно: всем ТОП’ам и столь же детально. Иначе ТОП’ы ему тоже скажут: «Нас смущает, что, если мы будем в срок выполнять Ваши поручения, то мы потратим свое драгоценное время». И тоже самое скажут ТОП’ам их подчиненные.
Если он всем ТОПам будет ставить задачи столь детально, есть опасность нехватки времени для решения других задач.
Если уважаемый руководитель не будет шаманить, а словосочетание «других задач» заменит на столь же конкретные формулировки (как это выше сделал уважаемый я), тогда у него точно со временем все будет в порядке (в том числе, и с личным).
И потом: нанимая ФД руководитель дает ему некую долю самостоятельности, а здесь ФД расписывает свою работу по часам. Не будет ли это ущемлением компетенций ФД?