что означает грейд сотрудника
Методы грейдирования должностей в оплате труда
В принципе термин «Грейдирование должностей» не совсем корректен. Давайте попробуем в рамках этой статьи разобраться с терминами и получить ответ на вопрос: «А как корректно?».
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей и оптимизации систем вознаграждения. Проводим обучение по вопросам грейдирования должностей и вознаграждению. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]
C чего начинают грейдирование должностей
Итак, построение грейдов или разработка структуры грейдов (что часто называют: «грейдирование должностей») начинают с разработки документа «Описание должности». Об этом чуть ниже. Затем идет оценка должностей. Нужно запомнить: оценка должности (действие, предшествующее разработке структуры грейдов) опирается на описание должности, и при этом должность описывается в том виде, как она есть сейчас. Ну и замыкает этот процесс — процесс грейдирования (или точнее — разработка структуры грейдов). Технологиям описания должностей, оценки должностей и грейдированию должностей мы обучаем на наших семинарах. Схематично процесс можно представить следующим образом:
Анализ и описание должностей — ключ к грейдированию должностей
Анализ должности – это процесс предоставления собственного понимания должности в такой форме, которая обеспечила бы понимание данной должности другими. Как правило анализ должности состоит из трех этапов:
При проведении описания должности мы придерживаемся следующих принципов анализа должности:
Более подробно о методологии описания должности читайте в наших статьях здесь
Грейдирование должностей это
После этапа описания должностей мы переходим к этапу оценки должностей.Необязательно сначала описать все должности компании, потом только проводить оценку должностей. Эти процессы мы ведем всегда параллельно. Методологически правильно для оценки должностей подготовить описание подразделения или функции, чтобы во время оценки мы могли выявить взаимосвязь между функциями должности. Здесь важно упомянуть о том факте, что для дальнейшего построения грейдов можно воспользоваться и другими методами сопоставления должностей. Эффективность методов представлена ниже.
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей и оптимизации систем вознаграждения. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]
Что необходимо знать, чтобы оценить должность? Вот перечень необходимой информации:
По сути, правильная оценка должности – это отражения понимания того, где и как выполняется работа в организации. Что нам дает методология оценки должности? Это:
А теперь продолжаем фразу «грейдирование это». Это процесс, который следует за оценкой должностей и носит профессиональное название «разработка структуры грейдов». Грейды — это объединения должностей, которые сходны по своему весу и значимости для организации. На основе полученных пунктов как раз и выстраиваются грейды в компании (пункты получаются на основе оценки должности). Здесь важно отметить, что не все компании работают в системе грейдов. Методология грейдирования имеет собственную структуру. Прежде всего надо определиться с шириной грейда, оценить плюсы и минусы. Об этом читайте в статьях нашего блога. Мы проводим обучение методикам оценки и грейдирования должностей. Посмотреть описание семинара и записаться на семинар можно здесь.
Структурирование системы оплаты труда через грейдирование должностей
Давайте теперь поговорим об оплате труда персонала с использованием грейдов. Использование системы грейдов в построении системы оплаты труда персонала дает:
Вот, пожалуй, и все, если кратко об очень интересной теме. Содержание нашего семинара можно посмотреть здесь.
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей и созданию систем вознаграждения. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]
Что такое грейд и как определить реальный размер заработной платы, на которую может претендовать соискатель?
Прежде всего не стоит воспринимать упоминание о грейдах как отговорку менеджера по персоналу, позволяющую избежать озвучивания реального размера зарплаты конкретной должности. Там, где грамотно функционирует система грейдинга, как правило, проще разобраться и в сроках повышения заработной платы, и в размерах ее увеличения.
Что такое грейдинг?
Система грейдинга достаточно нова для кадрово-финансовой политики многих российских компаний. Не стоит удивляться и тому, что достаточно большое количество специалистов по работе с персоналом только наслышаны о ее существовании, но на практике никогда ее не применяли.
Грейдинг не новинка в мировой кадровой политике, по крайней мере речь об этой системе ведется уже с 1940-х гг. Именно тогда о ней впервые заговорили в связи с разработками американца Эдварда Хея, президента и основателя консалтинговой компании Hay Group. Но что хорошо для западного менталитета, не сразу и далеко не всегда приживается в российской действительности.
Уже давно ставшая хрестоматийной пирамида Маслоу говорит о том, что любой человек ориентируется в первую очередь на удовлетворение базовых потребностей – в пище, воде, безопасности. А раз это можно получить за деньги, то именно они становятся ведущей мотивацией для эффективного труда. Сложно предположить, чтобы удовлетворение базовых потребностей сотрудников было напрямую увязано с корпоративными ценностями компании. Следовательно, размер финансовой компенсации труда будет все-таки превалировать над факторами нематериальной мотивации работника.
Именно на этой основе и функционирует система грейдирования, направленная на финансовое стимулирование персонала.
Но в то же время не стоит путать грейдинг и просто начисление бонусов и премий, так как между ними существуют качественные различия.
Сама система грейдирования заключается в том, что иерархия должностей на предприятии выстраивается по определенным критериям, что, в свою очередь, влияет непосредственно на размер заработной платы сотрудника.
И грейд, и полный апгрейд
Далеко не все HR-специалисты видят необходимость внедрять систему грейдирования в своих компаниях. Когда речь идет о небольшой фирме, численностью 5-8 человек, то это можно вполне объяснить. Но если имеется в виду крупная организация, где трудится несколько сотен человек и более, то зачастую в подобном решении кроется простое нежелание практически полностью модернизировать всю кадровую структуру компании.
Да, в конечном итоге грейдинг направлен на стимулирование труда каждого сотрудника, но все же он затрагивает не только финансовую сторону. Прежде всего упорядочивание происходит в самой структуре организации.
В настоящее время система грейдирования делится на грейдинг должностей и грейдинг сотрудников. И если первый тип уместен прежде всего в крупных компаниях, то второй предпочтителен в небольших фирмах. Но оба типа грейдинга нацелены прежде всего на финансовую стимуляцию работника, а уже потом на нематериальные виды поощрений.
Зачастую специалисты по работе с персоналом не хотят ломать уже сложившиеся кадрово-финансовые взаимоотношения. Система премирования сотрудников с хорошими показателями тоже достаточно эффективно работает, а особого желания ранжировать должности, применяя достаточно сложные системы расчетов, не возникает.
Но без системы грейдов проблематично определить реальную стоимость того или иного специалиста и предложить ему адекватную материальную компенсацию – не меньшую, чем он заслуживает, но и не завышенную. Следует четко обозначить его личный вклад в развитие бизнеса компании.
«Если сотруднику начисляют оклад, который явно не соответствует его уровню профессионализма и работоспособности, то работодатель оказывается в проигрыше. Но если работник получает зарплату меньше его „рыночной стоимости“, то уровень его заинтересованности рано или поздно упадет и он уволится. А значит, компания снова проиграет», – делится своим мнением Елена Савельева, независимый бизнес-тренер.
Сколько стоит каждый отдельный сотрудник?
Грейдинг является достаточно точной методикой, и простого описания качества работы того или иного сотрудника здесь явно недостаточно. Как показывает практика многих компаний, успешно внедривших систему грейдирования, на полное завершение такого проекта требуется от 3 до 12 месяцев.
Грейдинг основывается прежде всего на балльно-факторной оценке эффективности труда каждого работника. К тому же если в организации встает вопрос о грейдировании, то проводить его надо по всем уровням должностей, включая высшее руководство, о чем нередко забывают на практике.
Но не стоит и чрезмерно усложнять, придавая излишнюю математичность там, где можно обойтись более простыми способами. Поскольку упор делается на внедрении ключевых показателей эффективности и связанных с ними начислениях бонусов, то фактический размер заработной платы зависит от личных достижений сотрудника, от того, как он выполняет план.
Существуют и психологические причины, объясняющие нежелание ряда HR-специалистов внедрять грейдирование в своих компаниях. В большей степени это связано с вполне прогнозируемым недовольством той части сотрудников, оклад которых может понизиться именно в результате их реальной оценки. Неизбежность увольнений, а также затрат, связанных с поиском и адаптацией нового работника, заставляет откладывать введение подобной системы, хотя, как показывает практика, грейдирование оправдывает себя в финансовом плане достаточно быстро.
Грейдинг учитывает самые различные показатели ценности каждого специалиста, непосредственно определяющие размер его заработной платы и вознаграждений. Среди таких факторов и степень ответственности сотрудника, и влияние его работы на бизнес-результат всей компании, а также достаточно редкий для отечественной практики расчет цены. ошибки. Кроме того, берутся в расчет реальные условия работы, а также степень коммуникативной и информационно-аналитической нагрузки на конкретного сотрудника.
Когда грейдинг не панацея
Несмотря на неоспоримую полезность и эффективность, не стоит преувеличивать реальную значимость этой системы стимулирования. Так как внедрение системы грейдирования потребует затрат – как временных, так и финансовых, стоит определиться, насколько это действительно необходимо в отдельно взятой компании.
Как показывает практика, грейдирование требуется в организациях, где численность сотрудников свыше 50 человек. Если речь идет о небольшой семейной фирме, где трудится всего несколько человек, то, конечно же, не стоит замахиваться на сложные математические вычисления, требующие привлечения консалтинговых компаний.
Грейдинг также не стоит внедрять, пока не определены цели компании, не ясна стратегия поведения на рынке.
Система грейдирования еще достаточно нова для многих российских компаний и сейчас проходит своеобразную апробацию в отечественных условиях. Внедрение грейдов не всегда способно решить проблемы в кадрово-финансовой политике предприятия. Но все же в тех случаях, когда размер организации позволяет применять грейдирование, процесс финансового мотивирования сотрудников значительно упрощается.
Система грейдов в оплате труда
Грейдинговая система оплаты труда — это вид расчета вознаграждения, при котором размер зарплаты для одинаковых должностей в организации не фиксирован. Параметры зарплаты варьируются с учетом того, к какому уровню относится работник, исходя из его деловых качеств. Это четкая и прозрачная модель расчета, основанная на начислении баллов в зависимости от целого комплекса определенных факторов: квалификации, стажа, результатов работы, культуры поведения, соблюдения корпоративных правил и других.
Суть системы
Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующей в этой организации системой оплаты труда в соответствии с трудовым законодательством. Наиболее распространены сдельная, повременная и тарифная системы. При этом работодатель старается найти такой вариант расчета зарплаты, который наиболее точно отвечает специфике его деятельности и позволяет лучше оценить вклад каждого работника по достижению общих целей. Одним из таких методов является грейдинговая система.
Так что такое грейд должности в системе оплаты труда? Термин происходит от английского слова grade — класс, категория, степень. Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — это ранжирование должностей, иерархическое их позиционирование в соответствии с ценностью позиции для предприятия. Это дает преимущество должности не просто по вертикали подчинения или сложности работ, но и в зависимости от важности для целей организации.
Несмотря на то, что, по ст. 22 ТК РФ, работодатель обязан обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности, статья 132 ТК РФ гласит, что зарплата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Это позволяет использовать грейды в зарплате на основании деловых качеств работника, как личностных, так и профессионально-квалификационных.
В отличие от тарифной, при грейдинговой системе на размер зарплаты влияют не только образование, стаж и навыки, но и другие важные для организации и должности критерии: нормы управляемости, объем коммуникаций, уровень ответственности и самостоятельности, цена ошибки и другие. Причем факторы универсальны для оценки всех должностей, весь персонал компании оценивается по одному набору критериев.
Когда применяется
Грейдинговая система подходит для крупных и средних предприятий. Затраты на введение метода, на масштабные подготовительные работы высокие, и в компаниях с немногочисленным штатом себя не оправдывают. Кроме того, главным преимуществом системы грейдов является то, что в компаниях с большим количеством сотрудников она позволяет четко оптимизировать структуру, избавиться от таких иерархических позиций, как «старший», «младший» и подобных, т. е. позволит не раздувать штат. А сотрудникам дает возможность строить карьеру не по вертикали, а по горизонтали в пределах своей должности. В России применяются грейды в Роснефти, Сбербанке, Лукойле, компаниях «Вымпелком», «Росатом» и других крупнейших организациях.
Плюсы и минусы
Гораздо раньше, чем в России, начала применяться и хорошо зарекомендовала себя грейдинговая система в США и Европе. Поэтому накопленный там опыт, оценки и отзывы об оплате труда по грейдам позволяют выделить как преимущества, так и недостатки системы.
Преимущества
Грамотно выстроенная система грейдов выступает как часть стратегии по развитию персонала.
Недостатки
Помимо ощутимых плюсов, у грейдинговой системы оплаты труда есть и минусы, к примеру:
Методика и пример расчета
В России получила распространение система грейдов в оплате труда с упрощенным балльно-факторным вариантом расчета. Внедрение такого метода требует выполнения следующих шагов:
Наглядно представить, что такое грейд в системе оплаты труда, поможет упрощенный пример расчета зарплаты финансового директора и кассира.
Выделим определяющие факторы для всех должностей и разделим их на уровни, присвоив каждому определенное количество баллов (табл. 1):
| Критерии (факторы) | 1 балл | 5 баллов | 10 баллов |
| Знания | Начальное профессиональное образование | Среднее профессиональное образование | Высшее образование и специализированные знания |
| Опыт | До 1 года | 1-5 лет | От 5 лет |
| Ответственность | Только за собственные действия | За выполнение тактических задач | За выполнение стратегических задач |
| Условия труда | Благоприятные | Незначительный восполняемый риск для здоровья | Опасные условия труда |
Значения каждого уровня должны быть четкими, без возможности субъективной оценки.
Используя квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, определим диапазон баллов для каждой позиции (табл. 2):
| Критерии | Кассир | Финансовый директор |
| Знания | 5 | 10 |
| Опыт | 1-10 | 5-10 |
| Ответственность | 1-5 | 5-10 |
| Условия труда | 1 | 1 |
| Всего баллов | 8-21 | 21-31 |
Решение о том, сколько есть грейдов в организации, принимается в зависимости от того, с какой точностью проводится оценка. В нашем условном примере примем следующие грейды:
В зависимости от деловых качеств и значимости выполняемых задач кассир относится ко 2, 3 или 4 грейду, финансовый директор — к 3, 4 или 5 грейду. Другие должности, сравнимые по важности, будут пересекаться по грейдам с этими позициями.
Таким образом, иерархия не только по вертикали подчинения, но и по значимости для целей организации способствует тому, что и зарплата у более важных позиций выше. Например, в ИТ-организации разработчики составляют более высокий грейд, чем административно-управленческий персонал.
Исходя из расчета средних зарплат в регионе, выведем общую величину оклада на каждый грейд. Надбавку за каждый последующий грейд установим в 10% от предыдущего. Введем коэффициент важности должности и рассчитаем величину зарплаты для каждой позиции (табл. 4):
Этот пример расчета грейдов в оплате труда показывает суть системы, но является упрощенным. Оригинальная методика определения должностных окладов в системе грейдов существенно сложней. Расчеты основаны не только на балльно-факторном методе, но и на математических расчетах веса, коэффициента ценности каждого фактора, шага, на матрицах, профильных направляющих таблицах, графиках. Эти процедуры очень трудоемки. Введение в действие таких систем занимает период от 6-12 месяцев и сопровождается большим количеством документооборота. Они внедряются в крупных корпорациях с помощью специализированных внешних организаций и консультантов.
Документальное оформление
Введение грейдинговой системы на предприятии оформляется положением об оплате труда. Дополнительно может быть составлена концепция или положение о грейдах, но такие документы не являются обязательными. Если в организации есть профсоюзный орган, он обязательно привлекается к утверждению новой формы расчета оплаты труда. На основании локального акта вносятся изменения в коллективный договор и в трудовые договоры. Требования, предъявляемые к присваиваемым грейдам, необходимо отразить в должностных инструкциях.
Что означает грейд сотрудника
Сегодня, во время перехода из одного формата работы в другой, собственники задаются вопросом: какую же систему оплаты труда выбрать для своей компании и как ею управлять.
На самом деле, найти ответ — это не самая сложная задача. Самое сложное — это не свернуть с выбранного пути в момент внедрения той или иной системы. А это желание, уж поверьте, возникает практически сразу же, как только начинаешь вникать в детали и погружаться в задачу. Однако те, кто хоть раз выстраивал грейдовую оплату в компании, и проходил все этапы на своем опыте — уже ценные сотрудники! Как минимум, с высокой степенью эмоциональной стабильности. Шутки шутками, а тема достаточно серьезная. Начнём по порядку.
Этот вид чаще всего встречается в государственных и коммерческих компаниях. Суть тарифной системы в распределении зарплаты сотрудников в зависимости от их стажа работы, уровня квалификации, условий и характера работы.
Грейдовая оплата отличается тем, что учитываться будет уровень/ранг конкретной должности, а не индивидуальные заслуги работника.
Нужно отметить, что грейдовая система оплаты труда пришла к нам сравнительно недавно. И имеет как сторонников, так и ярых противников среди HRов. Всё чаще и чаще в компаниях встречается именно грейдовая оплата труда, поэтому этой теме любой HR должен посвятить своё время. Изучить, понять и решить для себя: внедрять ли в компании.
Грейдовая оплата труда — это система тарификации должностей. В основе системы лежит понятие «грейд» — классификация, сортировка, ранжирование. Данная система предполагает, что работодатель платит за результат. Такой подход является наиболее эффективным в средних и крупных корпорациях со штатом, исчисляемым тысячами сотрудников. В небольших организациях такой подход абсолютно не актуален, на мой взгляд.
Родилась эта система в США полвека назад по заказу правительства страны. В какой-то момент встала необходимость определить, сколько нужно платить чиновникам одного профессионального уровня, но разного профиля.
Как и любая система, грейдовая имеет свои плюсы и минусы, которые мы рассмотрим сейчас более внимательно.
Если в одном отделе работает Марина и Мария на одинаковых должностях, но грейды их разные, потому что в задачи Марины входит постконтроль задач Марии и еще несколько функциональных задач, которые не входят в обязанности Марии. При этом, напомню, должности у них называются одинаково, но оклад разный (тот, что присвоен занимаемому грейду).
В тот момент, когда Марина уйдет из компании, Мария не меняя название должности, но изменив грейд, а соответственно и оклад, сможет расширить свой функционал. Процесс перевода на другую должность и установление оклада при такой системе, как правило, прозрачный и понятный. Сколько получала Марина, столько будет получать Мария. В компаниях, где сотни сотрудников на идентичных должностях, грейдовая система является наиболее эффективной.
Давайте разберемся с терминологией — что такое грейдовая оплата труда. Система грейдов — это группировка должностей по определенному принципу (или критерию) их значимости для организации. Поэтому в основе может лежать как текущая иерархия должностей, так и иные принципы: уровень экспертизы должности, ее финансовый вклад и другое.
Грейды могут выражаться в буквах, цифрах и, соответственно, корпоративных титулах. Грейдами можно назвать как широкие смысловые группы должностей (например, высший менеджмент), так и выраженные в баллах и цифрах более узкие категории. Поэтому грейдовая оплата подходит для всех типов организаций, если только это не профессионально-творческий союз, где все условия работы сотрудников индивидуальны.
С учетом вышеизложенного, лучше всего, чтобы настраивали систему внешние эксперты. И я не оговорилась — именно очень опытные профессионалы. При всей своей кажущейся простоте, грейдовая система оплаты достаточно сложна, если не проработать уже отмеченные вопросы. И даже предусмотрев почти все, могут возникнуть непредвиденные сложности. И всегда лучше иметь третью сторону, которая может выступать арбитром.
Редко, но встречаются организации, которые самостоятельно и успешно внедряют систему грейдов. Это организации с высоким уровнем вовлеченности и открытости, где сотрудники и высший менеджмент готовы садиться за стол переговоров. Впрочем, в организации, где привыкли к открытому диалогу, все процессы идут более гладко и успешно.
Этот процесс затрагивает все должности в организации, поэтому масштаб и уровень вовлеченности сотрудников может быть большим. И сотрудники будут ожидать видимых результатов, сравнимых с вложенными усилиями. Допустим, что цель внедрения — гармонизация системы вознаграждения. И вот после построения грейдовой оплаты и разработки диапазонов требуется повысить уровень вознаграждения сотрудников в соответствии с рынком. И тут выясняется, что бюджета на это нет. Тогда на выходе мы получаем очевидное недоумение со стороны руководителей и недовольство сотрудников — зачем нужно было тратить столько усилий.
Поэтому перед внедрением грейдов важно изначально понимать возможности организации и ответить себе на ключевые вопросы:
✔️ Какую задачу должна решить система грейдов? Какой результат ожидается? Настроить систему вознаграждения, удовлетворяющую рыночным тенденциям или сэкономить ФОТ, или сделать прозрачными карьерные лестницы?
✔️ Какое подразделение в организации будет владельцем системы и ее администратором.
✔️ Какие внутренние ИТ системы будут поддерживать грейды и нужна ли доработка систем.
✔️ Как грейдовая оплата будет транслироваться сотрудникам, какова будет степень раскрытия информации.
✔️ Какие нормативные документы должны поддерживать новую систему и какие должны претерпеть изменения.
✔️ Каков будет бюджет на внедрение и реализацию новой системы.