ефр втб что это
Ефр втб что это
Из-за нарастающей конкуренции и общего состояния экономики все финансовые организации заинтересованы в снижении стоимости каждой транзакции и повышении скорости вывода на рынок новых банковских продуктов. Эти задачи помогают решать системы автоматизации розничного фронт-офиса, поэтому банки проявляют к ним повышенный интерес. О том, что такое современное единое фронтальное решение (ЕФР) и чем оно может быть полезно банку, рассказали директор направления департамента ИТ-развития банка «Открытие» Сергей Корсун и заместитель директора по работе с ключевыми клиентами компании «Синимекс» Павел Мышев.
Сергей Корсун, директор направления департамента ИТ-развития банка «Открытие» Сергей Корсун, директор направления департамента ИТ-развития банка «Открытие» 
Павел Мышев, заместитель директора по работе с ключевыми клиентами компании «Синимекс» Павел Мышев, заместитель директора по работе с ключевыми клиентами компании «Синимекс»
Почему возникает необходимость внедрения единых фронт-офисных систем?
Павел Мышев: Ни для кого не новость, что объединение различных систем в ИТ-ландшафте банка способно решить множество проблем, таких как разрозненность и наличие избыточного количества приложений для обработки данных, необходимость дублирования пользователем одинакового набора команд или действий в работе с приложениями. Однако не нужно воспринимать фронт-офисную систему просто как единый интерфейс, способный объединить системы, различные как по архитектуре, так и по интерфейсу. Ее возможности гораздо шире: на основе анализа данных, собранных с помощью единой фронт-офисной системы, можно существенно повысить качество обслуживания клиента по всем направлениям, спрогнозировать спрос на те или иные услуги, увеличить кросс-продажи.
Что дало банку внедрение омниканальной платформы?
Как выглядели этапы реализации проекта?
Какая роль в проекте была у компании «Синимекс»?
По каким критериям банк «Открытие» выбирал партнера по созданию ЕФР?
Сергей Корсун: Нам были важны компетенции и экспертиза всех участников проекта. Перед нами стояла задача максимально оперативно создать и внедрить систему в промышленную эксплуатацию.
На старте над проектом работала внутренняя команда в составе 35 человек. Затем она была увеличена втрое как за счет внутренних ресурсов, так и путем привлечения компаний-партнеров.
Какие инструменты компания «Синимекс» применила в этом проекте?
На какое количество пользователей рассчитана система? За счет чего достигается ее масштабируемость и обеспечивается отказоустойчивость?
Сергей Корсун: Сервисами обслуживания клиентов пользуется несколько тысяч сотрудников банка. В частности, это сервисы, позволяющие просматривать операции за конкретный период, узнавать условия тарифа по пластиковой карте, видеть историю операций и получать выписки по картам и вкладам, отслеживать информацию об изменении их статусов.
Основной стек технологий реализованной экосистемы предполагает возможность масштабирования и развертывания большого количества контейнеров под Linux, управление ими и балансировку их нагрузки. Это особенно актуально в связи с масштабом и ростом количества пользователей системы. Отказоустойчивость системы подтверждена нагрузочным тестированием и мониторингом при полной проектной целевой нагрузке.
В созданной системе реализованы стандартные механизмы аутентификации и авторизации с гранулярным управлением доступом к каждой операции каждого сервиса, включая поддержку двухфакторной авторизации операции различными способами. Внедрены общеплатформенные механизмы мониторинга и сбора метрик, автоматического развертывания как приложений, так и инфраструктурного ПО. Полноценно реализована концепция IaaC (инфраструктура как код). Таким образом, развертывание среды, например, для новой команды разработки, полностью автоматизировано.
Какие каналы коммуникаций заказчика могут быть унифицированы и насколько это удобно пользователю систем?
Предполагается ли тиражирование ЕФР на всю сеть банка ?
Каким типам заказчиков могут помочь единые фронтальные решения ?
Расскажите о дальнейших планах развития платформы. Какие услуги и сервисы она позволит предоставлять в перспективе?
На ваш взгляд, что служит предпосылками внедрения ЕФР для заказчика?
Обзор ВТБ: недорогой российский банк с большими амбициями
ВТБ (MOEX: VTBR) — второй по активам российский банк, который работает практически на всем постсоветском пространстве. На конец 2020 года банковский бизнес компании присутствовал в 16 странах: Россия, Германия, Великобритания, Грузия, Армения, Беларусь, Казахстан, Азербайджан, Ангола, Италия, Китай, Индия, Сингапур, Болгария, Гонконг и Швейцария.
Этапы развития ВТБ
Создание. В 1990 году был учрежден Банк внешней торговли — «Внешторгбанк» — для обслуживания внешнеэкономических операций России. А уже 2 января 1991 года финансовая организация получила генеральную лицензию № 1000 на право совершения всех видов банковских операций в России. В 1994 году «Внешторгбанк» занимал 425-е место в списке тысячи наиболее капитализированных банков мира по версии The Banker.
Реорганизация. В 1997 году ЦБ РФ провел реорганизацию банка в открытое акционерное общество. В 2002 году правительство выкупило компанию у Центрального банка РФ и назначило новую команду менеджеров во главе с действующим президентом Андреем Костиным. Их цель — превратить банк в ведущий финансовый институт России.
M&A-сделки, часть 1. Чтобы выйти в лидеры российского рынка, менеджмент «Внешторгбанка» начал активно скупать конкурентов.
В 2005 году присоединили Промышленно-строительный банк Санкт-Петербурга, с помощью него «Внешторгбанк» вышел на лидирующие позиции российского рынка банковских услуг.
Как победить выгорание
Кризис. Крах мировой финансовой системы в 2008—2009 годах сильно ударил по ВТБ, котировки акций падали ниже двух копеек. Тем не менее банк даже в столь непростое время продолжал развиваться. В 2008 году ВТБ получил лицензию на ведение банковской деятельности в Китае и Индии, а также в этом году менеджмент решил консолидировать весь инвестиционный бизнес группы на базе «ВТБ Капитала».
M&A-сделки, часть 2. В 2010—2013 годах ВТБ продолжал вести агрессивную политику, скупая конкурентов, что позволило группе за три года вырасти в несколько раз: активы увеличились в 2,4 раза, а кредитный портфель — в 2,5 раза.
SPO. В 2011 году государство дополнительно разместило на бирже 10% акций ВТБ на сумму 95,7 млрд рублей. В 2013 году уже сам ВТБ провел допэмиссию в размере 102,5 млрд рублей среди частных инвесторов, в этот момент доля государства уменьшилась до 60,9%.
В 2014 году менеджмент банка принял решение конвертировать субординированный кредит от ВЭБ в новые привилегированные акции первого типа в пользу Минфина РФ. В 2015 году ВТБ выпустил привилегированные акции второго типа, которые разместили по закрытой подписке в пользу Агентства по страхованию вкладов в рамках программы по докапитализации банка через ОФЗ. После чего доля государства выросла до 92,2%.
Структура акционеров
У компании есть в уставном капитале акции трех типов: обыкновенные и привилегированные двух типов.
Будьте внимательны: ловушка (!) от уважаемого банка ВТБ
Хочу предостеречь Уважаемых участников Уважаемого сообщества banki-ru и клиентов Уважаемого банка ВТБ от ЛОВУШКИ, в которую я попал с Уважаемым банком ВТБ. (Пока решения по моему обращению нет, расцениваю данную ситуацию именно как ЛОВУШКУ: Уважаемый банк ВТБ расставляет ЛОВУШКИ из расчета, что кто-то из клиентов да попадется. Несколько тысяч рублей с одного, несколько с другого – и так уже целая отдельная статья доходов Уважаемого банка ВТБ, организованная в лучших традициях ЛОВУШЕК из 90-х годов)
Конкретно МНЕ попадание в такую ЛОВУШКУ стоило пока 28 000 руб. (Если конечно Уважаемый банк ВТБ всё-таки не пойдет навстречу реально лояльному и абсолютно законопослушному зарплатному клиенту) Уверен таких, как я, не мало, – но надеюсь, после это отзыва станет меньше. (Меньше попавшихся в ЛОВУШКУ, либо меньше клиентов Уважаемого банка ВТБ – зависит, полагаю, от принятого Уважаемым банком ВТБ решения по данному отзыву)
Потратил по обеим картам в августе 900 000 руб. Сумма большая, поэтому несмотря на то, что на дворе 2021 год, и банки уже, вроде бы, не «разводят» (простите за сленг) клиентов, как раньше, всё-таки решил перестраховаться и для уверенности позвонил в кол-центр Уважаемого банка ВТБ свериться, правильно ли я всё понимаю про их, как называют в других банках, псевдо-удлиненные беспроцентные периоды (там всё равно нужно вносить минимальные суммы внутри периода), про все условия беспроцентного погашения, про какие-то нюансы и подводные камни.
Оказалось, переживал я не зря, но этот уточняющий звонок меня все равно НЕ СПАС! На звонке мой самый главный вопрос был: «Верно ли я понимаю, что если я хочу пользоваться беспроцентным периодом и затем закрыть долг без выплаты процентов, то каждый месяц я открываю приложение и вношу средства в соотв. с указанной датой, которую показывает система (обычно в районе 20-21 числа месяца), с той только разницей, что в первые два месяца (сентябрь, октябрь) – вношу минимальную сумму, а в третий месяц (ноябрь) – закрываю весь долг».
Самый главный ответ на этот самый главный вопрос был: «Да, конечно, всё верно».
Оказалось – НЕ СОВСЕМ. (Мягко говоря). Уже 1го ноября я перевел на накопительный счет Уважаемого банка ВТБ 1 000 000 руб., чтобы пока на них «капал» процент, а в соотв. дату, как обсуждал с оператором, перевел эти средства через приложение на кредитные карты для полного погашения задолженностей и закрытия беспроцентного периода.
Дальше спокойно живу своей спокойной жизнью лояльного, платежеспособного, законопослушного зарплатного клиента Уважаемого банка ВТБ. Но вдруг вижу у себя в приложении какие-то странные цифры. Долг ПЛЮС 28 000 руб., проценты МИНУС 28 000 руб., ничего не понятно… Звоню в Уважаемый банк ВТБ и вот тут уже узнаю об условиях потрясающей ЛОВУШКИ Уважаемого банка ВТБ:
Большой проект внутри еще большего
Программное обеспечение банка, особенно многопрофильного и давно существующего, в силу исторических причин зачастую представляет собой «зоопарк», где каждый «зверь» работает со своей базой клиентских данных и своим интерфейсом. Таким образом, менеджер по работе с клиентами должен владеть несколькими системами, в которых по-разному выполняются фактически одни и те же действия, иногда он вынужден повторно вводить данные клиентов. Скажем, если при оформлении банковской услуги «А» нам предлагают заполнить почти такую же анкету, какую мы заполняли неделю назад, оформляя услугу «Б», причина скорее всего в том, что за «А» и «Б» отвечают «животные разной породы». Сама по себе разобщенность систем — сравнительно мелкое неудобство, но она может оказаться ограничением для развития банка в целом, и тогда, чтобы двигаться дальше, понадобится проект по объединению и централизации.
Внедрение
Проект по централизации всех функций продаж и обслуживания клиентов на базе нового единого фронтального решения (ЕФР) стартовал в банке ВТБ24 весной 2012 года как часть масштабной программы НАБС (новая автоматизированная банковская система), утвержденной правлением и Наблюдательным советом ВТБ24. «Программа предусматривала преобразование всего ИТ-ландшафта банка, — рассказал вице-президент, заместитель директора департамента банковских и информационных технологий банка (ДБИТ) Олег Зайцевский. — Мы внедряли новые продукты, которых в банке не было раньше, развертывали новые системы, которые до этого не использовались, и радикальным образом перестраивали ИТ-инфраструктуру. Все проекты должны были сойтись в одной точке и завершиться одновременно».
В числе других ИТ-систем, внедрявшихся в рамках той же программы, — АБС Profile компании FIS, на базе которой к тому времени уже был запущен учет новых кредитов наличными; кредитный конвейер FICO; кассовое решение «Спектрум» российской фирмы «Спектр»; интеграционная шина Oracle Fusion Middleware; клиентский каталог Oracle MDM (Master Data Management — управление мастер-данными); новые системы удаленного обслуживания (интернет- и мобильный банк); система операционного сопровождения процессов.
Платформу для ЕФР — Oracle Siebel — банк выбрал на стадии предварительной подготовки, в 2011 году. Чуть позже, но в том же 2011-м, определился и партнер по внедрению — компания «Техносерв Консалтинг», которая участвовала еще в нескольких проектах программы.
За первой версией комплекса информационных систем, внедрявшихся по программе НАБС, закрепили название «Релиз 1», поэтому внедрениям частей комплекса соответствуют релизы с номерами меньше единицы. «Релизом 0» стала операционная CRM на платформе Siebel. В январе 2013 года она была полностью развернута по всей сети ВТБ24 и интегрирована с уже имевшейся в банке аналитической CRM на платформе Teradata. Полученную связку сразу начали использовать для кросс-продаж. «Мы сформировали в аналитической системе предложения по всей нашей клиентской базе. Когда клиент обращался в банк, сотрудник фронт-офиса поднимал его карточку и видел, какое предложение рекомендует сделать для него аналитическая система, — сообщил Алексей Осипенко, начальник управления методологии бизнес-процессов и продаж департамента сети. — И сотрудник, во-первых, делал это предложение, а во-вторых, фиксировал отклик: удалось ли продать продукт и как клиент о нем отозвался. Мы собирали отчетность по откликам и на ее основе корректировали механизмы формирования продуктовых предложений».
Приблизительно через три месяца по всей сети офисов ВТБ24 был внедрен и растиражирован «Релиз 0,5», единое кассовое решение, а спустя еще три — «Релиз 0,75», решение MDM. Мастер-системой стал «ВТБ24 Фронт» (такое официальное название получило ЕФР): здесь и только здесь регистрируются новые клиенты и вносятся изменения в их карточки, отсюда информация за считанные секунды передается в базы данных других систем, поэтому весь банк всегда работает с «одной версией правды». Развертывание самого решения прошло без каких бы то ни было сложностей и довольно быстро, но много времени понадобилось на предварительную вычитку и очистку данных — как правило, это самая трудоемкая часть работ при внедрении MDM, и данный проект не был исключением.
На этапе «Релиза 1» возникли сложности: слишком велик был объем работ по интеграции продуктов от разных поставщиков друг с другом и с уже работавшими системами банка. Чтобы обеспечить отладку всего комплекса, к имевшимся проектам добавили еще один — по построению тестовой инфраструктуры. Это было верное решение: проект в итоге не только позволил успешно запустить релиз — сначала в пилотном офисе, а затем и во всех отделениях, — но и выиграл конкурс Global CIO «Проект года 2014» в категории «Связь и сервисы».
После выхода «Релиза 1» проектная команда подвела первые итоги и внесла важные коррективы в организацию своей деятельности. «Проанализировав ход работ, мы пришли к выводу, что банку нецелесообразно самому выступать в роли интегратора ЕФР, что необходимо изменить структуру договоров с поставщиками, — говорит Олег Зайцевский. — Было решено выделить генерального подрядчика, который осуществит интеграцию ЕФР “под ключ”, за исключением сравнительно небольшого круга задач, не допускающих передачу вовне». Договор на подготовку «Релиза 2» был заключен уже с генеральным подрядчиком. Им стала компания «Техносерв Консалтинг».
Обновление
Сегодня количество точек продаж, в которых установлена система «ВТБ24 Фронт», превышает тысячу, с ней работают более 10 000 сотрудников банка, из которых около одной тысячи — это операторы call-центра. Развертывание решения было одним из главных условий обновления продуктовой линейки ВТБ24, сейчас этот процесс идет полным ходом. Появился и стал флагманским совершенно новый продукт — договор комплексного обслуживания (ДКО). При оформлении такого договора клиент получает расчетный счет, банковскую карту и доступ к интернет-банку «ВТБ24-Онлайн», вся работа с ними ведётся через карточку клиента в «ВТБ24 Фронт». Сегодня банк заключает 50—60 тысяч ДКО в неделю, а общее количество действующих договоров на конец третьего квартала составило 1,3 млн — производительность старых систем не позволяла справиться с такими объемами.
Ранее существовавшие продукты, с которыми используется «ВТБ24 Фронт», были существенно переработаны и приобрели новые полезные элементы. Так, в рамках пакета обслуживания «Привилегия», предназначенного для состоятельных клиентов, теперь можно оформить накопительный счет, а с кредитом наличными предоставляется услуга Top-up (возможность увеличить сумму займа, если имеющихся денег не хватает).
На данный момент офисные сотрудники — основная их масса совмещает функции менеджера, операциониста и кассира — примерно половину своего времени работают с «ВТБ24 Фронт», а остальное время — со старыми системами, такими как АБС «Бисквит» и процессинговый центр Way4. Хотя эти системы используются меньше, чем раньше, они по-прежнему нужны: так, из «Бисквита» выведены кредиты наличными, но остались вклады, а в Way4 больше нет дебетовых карт (всё, что к ним относится, перенесено в Profile), однако сохранены кредитные. Весной 2016 года обе функции — обслуживание вкладов и кредитных карт — планируется обновить и работу с ними перевести в «ВТБ24 Фронт». Таким образом, более 80% рабочего времени сотрудники фронт-линии будут использовать ЕФР.
В контакт-центре, где используется особый вариант «ВТБ24 Фронт», переход продвинулся дальше. Любой звонок — входящий или исходящий — регистрируется в карточке клиента, к ней же привязаны основные действия: информирование, консультации, блокировка и разблокировка карт, создание заявок (например, на кредит).
Идет внедрение аналогичной системы и для юридических лиц — малых и средних предприятий, с которыми также работает ВТБ24. В полном объеме ее планируется запустить в середине 2016 года. Перевод в новый интерфейс имеющихся функций будет продолжаться и позже, а кредитные заявки от предприятий оформляются в Siebel уже сейчас.
Обратная связь
«Одной из целей проекта было, конечно, упростить жизнь менеджерам, дать им единую систему для выполнения всех функций, — пояснил Алексей Осипенко, — но сейчас, на этапе перехода, их жизнь стала сложнее». Обучение нового сотрудника фронт-офиса ВТБ24, включающее очные занятия, прохождение курсов в автоматизированной системе и стажировку, продолжается около месяца. За это время ему среди прочего необходимо освоить однотипные, но различно выполняемые действия в банковских системах, с которыми он будет работать. Некоторые системы морально устарели — например, АБС «Бисквит» первоначально разрабатывалась для MS-DOS, там до сих пор большую роль играют «горячие клавиши», поэтому нужно помнить их комбинации. Понятно, что после перевода всех продуктов в единый фронт-офис можно будет ограничиться изучением только одного, хорошо продуманного и интуитивно понятного интерфейса. Это, в свою очередь, позволит сосредоточиться на содержании самих банковских операций, то есть на главном аспекте работы. Однако сегодня сотрудники должны просто-напросто изучать и использовать на одну систему больше. Вдобавок процесс перехода никогда не бывает абсолютно гладким — всегда обнаруживаются шероховатости, которые нужно устранять.
«Чтобы отслеживать возникающие сложности, мы каждый квартал замеряем удовлетворенность сотрудников банка системой, — говорит Олег Зайцевский, — и узнаем, как меняется этот показатель: насколько система становится в их глазах более понятной и удобной, отвечает ли она их ожиданиям. Критерии построены так, что индекс удовлетворенности отражает “здоровье” всех банковских систем, а не только фронт-офиса, ведь сотрудники ощущают и сбои в бэк-офисе, хотя и не работают непосредственно с этими программами».
В оценке участвуют конечные пользователи системы — работники клиентских офисов и операторы контакт-центра, где с соответствующими отличиями также внедряется единый фронт-офис. Исследование проводится в форме онлайн-опроса на внутреннем портале ВТБ24. Это расширенная обратная связь. Здесь есть возможность не только выставлять оценки, но и комментировать их. Заинтересованность очень высокая: количество заполненных анкет достигает нескольких тысяч. С середины 2015 года индекс удовлетворенности сотрудников фронт-офиса используется в качестве ключевого показателя эффективности (KPI) проектной команды, то есть отражается на зарплате всех ее участников — как представителей бизнес-подразделений, так и сотрудников ИТ-департамента.
Второй важнейший инструмент обратной связи — сбор предложений. «Как бы тщательно мы ни спланировали и ни нарисовали организацию процессов и структуру карточки в новой системе, все равно, начиная внедрять ее на практике, мы тут же видим возможности для усовершенствования и оптимизации», — убежден Алексей Осипенко. Некоторые возможности, очевидно, могут быть замечены конечными пользователями, поэтому в рамках корпоративного портала действует проект «Моя идея», где сотрудники вносят свои предложения по улучшению системы.
С инструментальной точки зрения это портал, к которому есть доступ у всех сотрудников банка. Эксперты формируют здесь целевой запрос на идеи для системы «ВТБ24 Фронт». Сотрудники предлагают идеи, которые сначала рассматриваются экспертами со стороны бизнеса, а затем, в случае одобрения, передаются в работу в ДБИТ ипри необходимости — дальше. За принятую идею сотруднику выплачивается премия; если же реализация идеи дает хорошие финансовые результаты, то он получает дополнительную сумму.
Рядовые сотрудники фронт-офиса предлагают много эргономических доработок: изменить расположение элементов в окне, переименовать поле и т. п. Такие доработки серьезно не меняют суть процесса, но улучшают интерфейс и, как результат, помогают повысить производительность. В третьем квартале 2015 года в системе было внедрено 56 эргономических доработок, и исследование удовлетворенности пользователей, проведенное в конце квартала, показало, что изменения понравились (эргономика системы была оценена значительно выше, чем кварталом раньше).
Со своей стороны, команда проекта знакомит сотрудников с результатами собственной деятельности в рамках еженедельного релиза — внутренней информационной рассылки банка. Там создан особый раздел, посвященный новостям «ВТБ24 Фронт»: что внедрено, какая функциональность появилась, каковы типичные ошибки пользователей и на что им необходимо обратить внимание. Таким образом, между командой проекта и пользователями системы существует постоянная двусторонняя связь.
«На начальном этапе мы не во всех частях были готовы к такому масштабному проекту, — резюмирует Олег Зайцевский, — но смогли измениться, изменить свои процессы и получить результат. И на этом жизнь не заканчивается: направление работ известно, и нам есть куда стремиться».
Банк «Открытие» представил новую систему обслуживания розничных клиентов
Основная цель ЕФР – обеспечить единый интерфейс для обслуживания клиентов. В результате сократилось время обучения сотрудников и упростился процесс работы, что позволило увеличить скорость обслуживания клиентов. Все это улучшает пользовательский опыт и удовлетворенность клиентов от взаимодействия с банком «Открытие».
Исторически в банке было более 20 систем, в которых происходило обслуживание клиента. Ни одно из имевшихся решений не позволяло реализовать все требуемые сценарии, поэтому было принято решение о разработке новой единой системы.
Проект запущен в середине октября 2018 года. К марту 2019 команда проекта запустила инфраструктурную часть Digital Platform – внутреннего private cloud и CI/CD toolchain, технологической основы микросервисного слоя, лежащего в основе ЕФР и дальнейших омниканальных решений. В мае был запущен пилот ЕФР на группу отделений, которая в дальнейшем получала и продолжает получать ежедневные обновления системы в рамках налаженного процесса непрерывной поставки.
В июле стартовала опытно-промышленная эксплуатация проекта на ограниченном количестве отделений в Москве и регионах, а также в контакт-центре банка «Открытие».
В сентябре Единое Фронтальное Решение было тиражировано на всю сеть и контакт-центр банка.
На старте проекта работала внутренняя команда в составе 35 человек. Затем команда была увеличена втрое как при помощи внутренних ресурсов, так и путем привлечения компаний-партнеров.
Digital platform предназначена для работы микросервисов в docker контейнерах под управлением Kubernetes. Платформа полностью реализована на основе ПО с открыты кодом. Обеспечена поддержка разработки на любом программном стэке, способном работать в контейнерах под Linux, включая стандартизацию межсервисных вызовов и публикации событий.