как разрешить себе право на ошибку
Консалтинговая группа Донских
Право на ошибку: позвольте ошибаться себе и окружающим
В русском языке есть одна очень показательная поговорка: знал бы где упаду – соломку бы подстелил. Проблема в том, что мы запасаемся соломкой скорее там, где она вероятнее всего уже не понадобится: беремся за работу, которую знаем вдоль и поперек. А когда видим места, где падения нам обеспечены, решаем туда просто не идти. И пропускаем из-за этого множество возможностей, достижений и приключений.
Почему? Просто со временем человеческий страх совершить ошибку и нанести ущерб своей самооценке становится сильнее природного любопытства. Банальный пример, который вы наверняка слышали: в год-полтора любой ребенок по степени бесстрашия, упорства и любопытства даст фору любому взрослому. Он учится ходить, бегать, и этот процесс буквально связано с падениями. Сдается ли он при первых попытках? Нет. Ну разве что может заплакать от усталости (что не чуждо и взрослым), но и это проходит, и он с новыми силами пробует вновь.
Ситуация осложняется, если человек требует сразу идеального результата не только от себя, но и от окружающих. Часто подчиненные такого руководителя до смерти боятся совершить ошибку и потому постоянно находятся в стрессе. Они бы, может, и рады пробовать, ошибаться и учиться на собственных ошибках, вырастая как специалисты, но часто у них просто не бывает выбора. Они топчутся на месте, и в конце концов это приводит к эмоциональному выгоранию. Грустно? Конечно.
Разумеется, все всегда идет от головы. По-хорошему, чтобы разобраться со страхом ошибаться на самом глубинном уровне, нужно обращаться к специалистам: психологу, психотерапевту, лайф-коучу, тренеру. Мы это понимаем, но все равно хотим дать несколько советов, как вернуть себе право на ошибку.
Поставьте цель правильно
У страха глаза велики, потому что перед ними встает огромная, как слон, задача. Вы наверняка знаете, что слона нужно есть по кусочкам, но мозг все равно при осознании масштаба задачи бьет тревогу. Есть тысячи методик, которые помогают распланировать свои дальнейшие действия правильно. Самое главное – запланировать и делать маленькие шаги, которые не вызывают у вас страха и желания отложить начатое. Страшно забраться на Эверест, но посмотреть документальный фильм о скалолазах и погуглить школы скалолазания в городе не составит труда.
Вообще, даже просто наличие плана – это уже первая ступенька к осуществлению вашей мечты. Страх постепенно будет становиться меньше, а в процессе вы втянетесь и будете вспоминать про него все реже и реже. Однако, есть одно но.
Откажитесь (!) от визуализации
Одна из самых частых рекомендаций, которую можно встретить – это составление “доски мечты”, или просто визуализация намерения. Да, кому-то это действительно помогает, вдохновляет, мотивирует. Но есть и те, кого визуализация может стопорить. Почему? Человек ощущает себя в моменте и видит перед собой картинку из прекрасного будущего – но не видит конкретный путь, который его к этой картинке приведет. Нет пути = не понятно, в какую сторону идти = страх ошибиться пойти не туда.
К тому же, для нашего мозга, в общем-то, без разницы, действительно ли мы делаем что-то для осуществления своих планов или только размышляем, как мы это делаем. Хороший выход из ситуации – все же сделать коллаж о своих мечтах (или просто прописать), но потом убрать его подальше.
Метод “100 отказов” или как научиться жонглировать
Знаете ли вы, чему в первую очередь учится жонглер? Ронять. Не подкидывать, не ощущать вес шарика в руке, а именно ронять. Ронять до бесконечности, пока мозг не примет правду: да, Наташ, мы все уронили, но это нормально! Ведь мы можем все поднять.
Хороший метод для работы над страхом ошибок – поставить себе конкретную цель ошибаться. “Я буду ошибаться. И я ошибусь и получу 100 отказов. И не успокоюсь, пока не получу именно 100!” И все. Во-первых, каждый промах теперь будет засчитан за победу. Во-вторых, вы привыкнете к этому процессу и перестанете его бояться. Ошибки будут казаться вам естественной частью жизни.
Кстати, возможно, что собрать 100 промахов быстро будет не так уж просто: смирившись с реальностью, где каждый может ошибиться, человек – удивительным образом! – начинает ошибаться меньше.
Метод быстрых побед
Маленькие быстрые победы укрепляют вашу веру в себя. Ставьте задачи на пять минут: позвонить, написать, отправить, встать, дойти, купить, прочитать, поговорить. Небольшие шаги в нужном направлении будут вызывать у вас всплеск эндорфинов, который подстегнет вас не бросать начатое.
Выходите из зоны комфорта комфортно
Отличной тренировкой по возвращению себе права ошибаться будет освоение нового хобби. Особенно, если оно творческое. В творчестве вообще не существует ошибок, там есть только одно негласное правило: “я художник (писатель, фотограф и т.д.), я так вижу”.
Вообще в любом хобби не страшно лажать. Это же хобби! Никто вас не укусит за ошибку. И вы себя тоже не кусайте. Пожалуй, новое хобби – это комфортный выход из зоны комфорта.
Аккуратно загляните в будущее
Используйте этот метод с осторожностью – у него схожий механизм с визуализацией. Тем не менее, вспомните: когда вам впервые пришла в голову ваша светлая идея. Месяц назад? Год? Три года, пять лет назад? Допустим, год назад. Теперь представьте два варианта развития ситуации:
Какой вариант вам больше по душе? Послушайте свои ощущения. Кстати сказать, не удивляйтесь, если вам ближе второй вариант, а ощущения не вызывают дискомфорта: возможно, вы подхватили чужую мечту, и вам на самом деле это не нужно. Тогда самое время вычеркнуть ее из своего списка дел.
Попросите помощи
Этот совет мы давали уже в самом начале. Чтобы разобраться в своих страхах досконально, лучше обратиться к специалистам. Однако, тут есть и другой пример.
Допустим, всю жизнь хотели вручную собрать обеденный стол и стулья на дачную веранду, но не имеете понятия, как к этому подступиться. Здесь имеет смысл найти “тренера” профессионала: столяра, плотника, дизайнера мебели. То есть того, кто может вам помочь конкретным профессиональным советом по вашей теме. Обычно люди с опытом с удовольствием помогают новичкам и делятся своими техниками.
Успехов! И помните: право на ошибку – ваше естественное право 🙂
Право на ошибку: как его признать
Осознать ошибку как часть обучения
«Ты же только учишься», — спокойно говорят нам в пять, шесть, семь лет, когда мы делаем первые шаги в обществе и пытаемся найти свои границы возможного. С возрастом запросы окружающих по отношению к нам растут — уже с подростковых лет от нас ждут, что мы что-то читали, что-то точно знаем и умеем и наверняка не подведем. Если же мы размениваем четвертый или пятый десяток на новой работе или в новых отношениях, от нас ждут всемогущего опыта и всезнания, особенно если за спиной 20 лет карьеры и пара браков. При этом мы можем продолжать учиться, но никто не берет это в расчет.
Обучение действительно занимает у многих людей немало времени. Умея радовать других и никого не подводить, перфекционисты часто всю жизнь учатся беречь себя и рассчитывать собственные силы. После долгого перерыва на работе или в учебе отличники заново вспоминают, как добиваться целей. Люди с детьми учатся всю жизнь совмещать работу и домашние обязанности. Любители путешествий мечтают сочетать гибкий график и стабильный заработок. Но, к сожалению, окружающая среда не так внимательна и снисходительна к нам, как много лет назад, когда мы только делали первые шаги.
В новой и незнакомой ситуации оказывается очень важным проговорить: «Это для меня новое дело, я сейчас буду учиться». Это не вредно говорить на работе и в отношениях, не зазорно повторять при появлении детей или освоении трудного хобби. Если нет возможности говорить это вслух, говорите про себя. Разделяйте обучение на этапы, анализируйте промахи, но не драматизируйте, потому что, скорее всего, ваши ошибки в первую очередь видите вы сами.
И самое главное в этом — понимающая команда, будь это партнер или сотрудники на работе. Если они внимательно относятся к вашему росту, вникают в ваше положение и терпеливо учат, а не нервно прикрикивают и чуть что выходят из себя — вы, скорее всего, научитесь быстрее и не усвоите вредное для самооценки чувство вины.
Выяснить необратимость ошибки
Большинство ошибок сразу после обнаружения кажутся катастрофическими — грубая реплика, провальная встреча, дурацкое свидание, гигантская ссора. Главное — не бросаться в мгновенные реакции, а остыть и «переночевать» с ситуацией один день, взять дистанцию. Большинство необратимых ошибок — это на самом деле обратимые действия, которые можно изменить (с дискомфортом, но изменить) или извиниться за них.
Спокойный самоанализ и искренние извинения могут выровнять эмоциональный фон, а четкий порядок действий поможет рационализировать потери. В оценке ошибок принципиальна их системность — разовая это ошибка или постоянная проблема, которая не дает вам покоя.
Например, вы доверились не тому человеку и потеряли из-за этого много денег. Это в первый раз или предчувствие вас уже подводило? Может быть, пора просчитать гарантии и риски с помощью документов? Или расставание с нынешним партнером проходит по тому же сценарию, что и с прежним. Что изменилось? Есть ли постоянные факторы? Чему вы научились за эти отношения? Системность ошибки помогает понять корни проблемы.
Принятые на нервах скоропалительные решения обходятся вам слишком дорого? Выход простой — никогда не бросаться закрывать все вопросы в один момент, растянуть решение во времени. Ссоры с детьми строятся по одному и тому же паттерну? Прочитайте литературу по воспитанию и решите, где раз за разом даете сбой. Большинство системных ошибок исправляется, если вовремя включать самокритику. За большую часть случайных промахов можно себя простить — если от этого никто не пострадал: просто предпримите действия по их исправлению или пообщайтесь с человеком, на которого ваш неправильный поступок сильно повлиял. Если же вы виноваты в фатальной ошибке, которая не дает вам покоя многие годы, лучше решать это противоречие в компании опытного психотерапевта.
Не фиксироваться на негативных сценариях
Уверенность в необратимости ошибок автоматически включает тревожное мышление — для разных людей это свои негативные сценарии. Кто-то страдает комплексом самозванца (страх, что ты занимаешь чужое место и тебя раскроют), кто-то чувствует наступление знакомого физического расстройства, кто-то боится провала в важном проекте, кто-то в память о прошлых неудачных отношениях заранее предрекает и нынешним только проблемы и взаимную боль.
Зацикленность на негативных сценариях чаще всего связана с болезненной реакцией на прошлые ошибки и неприятный опыт. Некомфортные сексуальные контакты, давний конфликт с родителями, травматичное увольнение — все это, не отболев, может быть причиной для выстраивания нового негативного сценария: с новым партнером, во время следующей встречи с родителями, на новой работе.
Думать об ошибке, не размышляя о ее исправлении, мучительно и непродуктивно, так что вместо мыслей об апокалиптическом сценарии провала проанализируйте, что есть в ваших руках для облегчения ситуации. Представлять самые трудные исходы событий не стоит — во-первых, люди и обстоятельства меняются со стремительной силой, во-вторых, вы не можете предсказать, какие возможности и шансы получите после следующей ошибки. Подумайте, как распорядиться удачными стечениями обстоятельств, и обращайте внимание на них: прошлые ошибки часто все равно знаете только вы и вы же всегда свободны поступить иначе.
Учиться просить помощи
«Я не умею, я только учусь», «Это для меня в новинку» — это, казалось бы, нетипичное поведение взрослого человека: стыдно признаваться, что тебе что-то не удается. Принято комплексовать, если в жизни никогда «не было серьезных отношений». Принято хоронить социальную жизнь, если после института не получилось завести друзей, а маленькие дети отдалили тебя от окружения. Принято бояться новой работы, если на старой было не все гладко. И конечно, принято говорить «Я справлюсь» и «Я все понял» — если не хочется прослыть ничего не умеющим дураком.
С одной стороны, прося помощи, мы, конечно, становимся уязвимы. С другой — учимся понимать людей: согласитесь, когда на одну и ту же просьбу один человек отвечает раздражением, а другой — участием, нам становится понятно, что в целом за люди перед нами. Просить о помощи нужно уметь — и этому взрослых тоже не учат. Чтобы не совершить ошибку, при новом и незнакомом задании на работе попросите раздробить его на много мелких частей и сверяйте с коллегами или руководителем промежуточные этапы. Если это новые отношения, в которых вы с партнером двигаетесь интуитивно, честно признайтесь: «Я не могу понять, что ты просишь. Пожалуйста, объясни мне». Конкретные инструкции лучше обтекаемых руководств к действию. Простые договоренности о ежедневных правилах комфорта нагляднее наполеоновских планов о совместном будущем.
Если на ваши простые запросы о помощи окружающие реагируют обтекаемо и уходят от ответа, это плохая новость. Скорее всего, они сами не очень представляют, какой результат им нужен. Но и за ошибку вы не отвечаете целиком, а делите ответственность. Потому что выбор и в работе, и в отношениях всегда делают двое — и часто ошибки относятся к двум сторонам. Если окружающие неспособны сформировать требования к вам, озвучьте вашу свободу действий и поступайте по собственному разумению, сверившись с другими, тогда эта ошибка уже точно не будет персонально ваша.
Вовремя признавать неправоту
Извиняться и признавать ошибку — еще один навык, которому не учат: проще держать лицо и не опускаться до объяснений, чем продемонстрировать неспособность к диалогу и глухость к собеседнику. Меня неправильно поняли? Это потому, что у них неправильный тип мышления, а не я высказался сбивчиво и не по делу. На меня обиделись? Это потому, что они эмоционально реагируют. Меня раскритиковали? Это потому, что нужно хоть к чему-то придраться. Мы редко видимся? Наверное, мы просто не самые близкие друзья.
Причины для внезапного охлаждения, отдаления, потери эффективности и конфликтов на работе часто лежат в наших случайных или систематических ошибках. Уметь извиняться, когда задеты чувства другого, и переводить конфликт в прагматичную плоскость решений, когда требуется практический подход, — это важное свойство человека, который смирился с тем, что он не ведет себя идеально.
Если вы чувствуете напряжение в рабочих или личных отношениях, нет более эффективного средства, чем прямой разговор. Он может быть не очень приятным (мы предупреждали), но если сохранение отношений вам дорого и вы ощущаете промах со своей стороны, чистосердечное извинение — первый шаг к тому, чтобы в следующий раз вы подумали, как чувствует себя человек, на которого направлено ваше решение.
«Что ни поручи — всё равно сделают хуже, чем я»: как научиться делегировать задачи и зачем давать право на ошибку Статьи редакции
Отрывок из книги «Мама, я тимлид: практические советы по руководству ИТ-командой» Марины Перескоковой, которая вышла в издательстве «Альпина Паблишер».
Ладно, выше была лирика, а теперь поговорим о прикладных вещах. Раньше, когда вы были специалистом, вы знали только свои задачи и на вас давили только ваши дедлайны. Теперь вы знаете о задачах всей команды, дедлайны нависают с нескольких проектов, и ещё при всём при этом надо заниматься взаимодействием людей в коллективе.
Довольно быстро вы начнёте ходить к другим занятым людям с вопросом «расскажи, как ты всё успеваешь». Проблему можно (и нужно) исправить разного рода методами тайм-менеджмента. Например, прочитать книгу Максима Дорофеева «Джедайские техники». Вы действительно научитесь более эффективно расходовать своё время, не отвлекаться на ерунду и успевать больше.
Но как бы вы ни планировали свои задачи в течение рабочего дня, время конечно. Поэтому вы никогда и ни за что не сможете сделать всё за всех. Так что ключ к управлению вашим временем — это грамотное делегирование.
В целом правильное делегирование задач — это одна из самых частых сложностей, с которыми сталкиваются начинающие управленцы. Мало кто от природы обладает навыком распределять задачи, но этот навык очень важный и его можно довольно быстро приобрести.
Методы делегирования прекрасно описаны в уже упоминавшейся книге «7 навыков высокоэффективных людей». Существует много хороших методологий, помогающих справиться с распределением задач (например, методология SMART). Но навык делегирования настолько важен, что стоит поговорить о нём хотя бы немного.
Мне больше нравится подходить к теме делегирования не в формате хороших советов, а от обратного, разбирая неудачные кейсы.
Почему у многих не получается делегировать задачи? С точки зрения руководителя, бывают две ключевые отговорки:
Давайте эти два случая разберем подробно.
Что изначально не так, если вы поручили сотруднику задачу, а он заваливает вас уточняющими вопросами? Во-первых, надо убедиться, что задача ему по силам и что вы чётко оговорили сроки и критерии выполнения. Если человек недостаточно компетентен для выполнения поручения, естественно, он будет заваливать вас вопросами. В этом случае можно попробовать найти более компетентного сотрудника и передать дела ему.
Еще возможен случай, когда человек быстрообучаемый и через две-три задачи набьёт руку. В этом случае надо прикинуть, как вы будете работать в будущем. Если задача ну совсем экзотическая, то, возможно, не стоит тратить время на обучение и быстрее всё сделать самому. Но если задача типовая и сотрудник с вами надолго, точно стоит один раз потратить время на обучение, чтобы впоследствии передача работы прошла успешнее.
Во-вторых, вы могли плохо объяснить детали задачи. Понятно, что если вы поручили задачу эксперту, он, скорее всего, сам справится. А вот средних и младших сотрудников плохо поставленная задача может выбить из колеи. Человек не может понять, какие условия более важны, а какие менее, и боится упустить важное.
Обратите внимание на то, насколько подробно и точно вы описываете поручения. Четко обозначьте сроки, разбейте задачу на части, если она слишком большая, определите понятные для вас и для сотрудника критерии выполнения.
Бывают случаи, когда оба условия выполнены, задача понятна и сотрудник точно умеет делать порученное, но почему-то всё равно возвращается с вопросами. Это означает, что человек по какой-то причине боится брать на себя ответственность. Причины могут быть разные.
Например, он банально не уверен в себе. Ему кажется, что он не может сам принимать верные решения и всё, что он сделает самостоятельно, будет так себе. Такое бывает у начинающих. В этом случае надо в какой-то момент вежливо перестать отвечать на вопросы и сказать: «Решай сам, ты всё умеешь». Со временем человек привыкнет и страх новичка пройдет. Это позитивная причина для лишних вопросов.
Бывают грустные ситуации, когда человек намеренно саботирует задачу, хотя мог бы её выполнить. Возможно, руководитель, иногда даже не отдавая себе в этом отчёта, излишне придирается к результату. Человек может выполнить задачу по установленным правилам, и потом всё равно его работа будет раскритикована. Мол, всё сделано черт знает как и вообще ты профнепригоден. Подумайте, бывает ли с вами такое.
При оценке завершенной задачи важно скрупулёзно рассмотреть выполнение заранее оговоренных критериев успеха, а потом уже мягче обсуждать недостатки, о которых вы забыли предупредить вначале. Помните, что вы тоже когда-то учились и не все выходило идеально.
Иногда стоит умерить пыл и разрешить людям немного ошибиться. Человеку будет проще обсуждать недочёты работы, если он выйдет из режима защиты. Пусть ваш диалог проходит в формате: «Ты сделал задачу точно так, как мы оговаривали, это классно, давай теперь пройдемся по недочётам, чтобы учесть их на будущее».
Также возможно, что сотрудник просто не хочет брать на себя дополнительную работу, потому что не понимает, какие ему от этого будут выгоды. Вы делегировали человеку новую сложную задачу, выполнение которой требует значительных усилий, но не пообещали за это ничего. Зачем человеку брать на себя новую ответственность, если он может выполнять привычные задачи и в целом жить припеваючи?
В этом случае надо подумать о мотивации сотрудников. Она, естественно, может быть основана на страхе: «Если не сделаешь — уволю!». Но мне больше импонирует позитивная мотивация, метод пряника: какие выгоды сотруднику может принести новая ответственность?
Возможно, за сложные проекты следует выдавать, как это ни банально, денежную премию. Или, может быть, это шаг к повышению зарплаты и получению более высокой должности. Не исключено, что человек хочет чему-то научиться и достичь определенных высот в карьере, — в этом случае надо ему объяснить, как новая ответственность приведет его к желаемой цели.
Перейдем ко второму препятствию делегированию — ситуации, когда вы думаете, что всё сделаете лучше всех и незачем поручать задачи кому-то еще. Причины могут быть те же, что и в ситуации выше: вы неправильно выбрали исполнителя или плохо объяснили задачу и условия её успешного выполнения. В этом случае всё понятно. Но вполне может быть, что вы действительно лучше всех в вашей команде выполняете подобные задачи.
И в мозгу свербит: зачем мне передавать дело кому-то, кто все сделает неидеально? Здесь надо поработать над собой и научиться жить в неидеальном, но зато производительном мире. Вам надо принять то, что силами команды вы сможете сделать гораздо больше, пусть выполнение задач будет и не столь совершенно, как вы привыкли. В современном мире перфекционизм оправдан только в некоторых специфических областях, большую часть бизнес-задач можно и нужно выполнять «достаточно хорошо» и не стремиться к идеалу.
Ещё одна мысль, касающаяся делегирования: несмотря на то, что вы поручаете дело другому человеку, это не всегда означает полную изоляцию сотрудника в его работе. Можно и нужно, особенно в первое время или при выполнении длительных сложных задач, контролировать работу и проверять, в правильном ли направлении она движется.
Но не надо перегибать палку и контролировать каждое действие, это тоже крайность. Разбейте работу на какие-то логические куски и сверяйте время их выполнения — так вам будет намного проще контролировать процесс и находить ошибки на ранних этапах работ.
Если мы разобрались с делегированием и его методами, то, в принципе, полдела сделано — вы не тонете в задачах, ваши сотрудники работают стабильно, задачи выполняются качественно и в срок. Поговорим о более тонких материях — о том, как себя при этом чувствуют участники процесса.
На мой взгляд, есть едва уловимая разница между понятиями «передать задачу» и «передать ответственность». Делегирование учит нас, как передавать задачи. Но хотя задачу выполняете не вы, ответственность за ней все равно может почти целиком лежать на вас. Причём как за провал, так и за успех.
Иными словами, если проект «взлетел», кому-то полагаются лавры, и в случае простого делегирования вы можете присвоить все заслуги (подумайте, как при этом будут чувствовать себя исполнители).
Если мы нацелены на выращивание в команде руководителей или просто хороших специалистов, надо учиться вместе с делегированием перекладывать и ответственность за результат. Ведь мы хотим, чтобы людям нравилось выполнять сложные задачи и решать проблемы самостоятельно, потому что в случае успеха они смогут удостоиться благодарности или награды за проделанную работу.
Какие условия важно соблюдать:
Человек должен быть вправе сам, без вашего участия, принимать важные решения при выполнении задачи.
Вы публично признаёте вклад работника в решение задачи.
Чтобы человек чувствовал, что внес личный вклад в задачу, и испытывал гордость за проделанную работу, нужно с ним разговаривать «по-взрослому». Это означает, что вы доверяете его решениям и все спорные моменты он должен разрешить сам.
Если вы работаете в крупной компании или у вас есть заказчики, которые привыкли, что решения принимаете вы, важно публично назначить ответственного за выполнение задачи. Вы должны объявить, что сотрудник занимается этои задачей, вы разрешили ему принимать решения и он не должен каждый раз ждать вашего личного одобрения при решении спорных моментов.
Если такой публичной передачи дел не случится, человек рискует оказаться в ситуации, когда его просто не будут воспринимать всерьез при рабочих взаимодействиях («Да кто ты такой, мы будем слушать твоего руководителя»).
Очень важно не подрывать авторитет вашего сотрудника. Если вы узнали о неправильном решении, не надо валить всю вину исключительно на подчиненного («Да он опять начудил, конечно, я бы делал по-другому, дорогие коллеги!»). Не самоустраняйтесь.
Понятно, что, если человек допустил очевидную ошибку, не надо делать вид, что вас всё устраивает. В случае неудачи говорите: «Да, это решение действительно выглядит не лучшим, мы с коллегами обсудим, как можно исправить ситуацию». Важно на людях несмотря ни на что поддерживать подчиненного, а всю критику оставить для личных встреч с ним.
Как бы ни складывалось ваше личное взаимодействие, старайтесь для всех выступать единым фронтом и демонстрировать доверие к решениям сотрудника, которому вы поручили дело.
Нужно принять тот факт, что не всё будет по-вашему. То есть вы, разумеется, всё ещё главный, но к успеху можно прийти многими путями и путь другого человека может отличаться от вашего. Не зацикливайтесь на незначительных деталях; даже если видите небольшие ошибки, закрывайте на них глаза.
Конечно, при условии, что в целом работа идёт в нужном направлении. Не дергайте людей по мелочам, не оптимизируйте их работу до умопомрачения. Деятельность творческих людей вообще слабо поддаётся регулированию, так что если в целом всё хорошо — не лезьте.
Когда работа сделана, постарайтесь подчёркивать в публичных беседах и в переписке, что заслуга принадлежит вашему подчинённому. Ваш вклад в задачу никуда не денется, в конечном счете вы руководили процессом. А вот вклад ваших подчинённых может остаться незамеченным. Получить признание для них очень важно.
Если вы будете держать успешного человека в своей тени, рано или поздно он это поймет и уйдет искать признание в другом месте (мы не говорим о клинической неуверенности в себе, с которой люди годами напрасно стараются заслужить похвалу на работе и застревают в этом состоянии).
И последнее, но, на мой взгляд, самое важное: вы должны наделить ваших сотрудников правом на ошибку. Это право означает, что за ошибку в сложной ситуации им не грозит расстрел и публичная порка. Что вы, если что, прикроете их и поможете выправить ситуацию.
Конечно, мы не говорим об ошибках, которые жизненно важны для бизнеса, — мы не можем допустить, чтобы программист стёр базу данных клиентов и работа встала на сутки, это слишком дорого обойдётся. Вы должны рассчитать все критичные ошибки и всячески их предотвращать (в том числе устраивать разборы полётов, если произошло что-то ужасное).
Но не всегда цена ошибки велика. И если вы понимаете, что человек ошибся, но в принципе ничего ужасного не произошло, иногда полезно разрешить ему ошибиться без последствий.
Когда сотрудники панически боятся сделать что-то не так, они будут работать консервативно, выбирать надёжные варианты, даже если эти варианты не столь хороши, как рискованные. Они с меньшей охотой будут брать ответственность за выполнение задачи, если над ними будет висеть дамоклов меч.
Один из моих начальников разрешал мне делать ошибки в проектировании систем, если эти ошибки были поправимыми. Я испытывала благодарность к нему за предоставленную свободу в работе. Вдобавок, как правило, я довольно быстро понимала, в чём был промах, и самостоятельно находила варианты его исправления. Метод проб и ошибок — это прекрасный способ изучения сложных областей.
Противоположность поведению, описанному выше, — микроменеджмент. Это стиль управления, при котором вы пытаетесь вникать в мельчайшие подробности и все контролировать. Или ещё хуже: контролировать мелочи случайным образом. Я думаю, в целом очевидно, что это плохо, но на всякий случай рассмотрим почему.
Чем чреват микроменеджмент? Во-первых, у вас и команды снизится производительность. Будет вечно не хватать времени всё контролировать. Если же вы начнете контролировать задачи не постоянно, а тогда, когда успеете, это окажется еще более абсурдным, поскольку вы станете выглядеть непредсказуемым начальником, который ни с того ни с сего внезапно вмешивается в рабочий процесс.
Вы можете также пойти по пути тотального контроля, заплатив за это сильным замедлением работы команды. Если любое решение принимается только с вашего личного одобрения, то сроки всех проектов растянутся до бесконечности, и чем больше окажется зона вашей ответственности, тем медленнее будут проходить этапы согласований.
Моральная сторона проблемы сводится к демотивации ваших подчиненных. Им сложно будет становиться самостоятельными, им станет не хватать признания (о каком признании может быть речь, если вы лично всё контролируете?). Ваши действия, скорее всего, вызовут раздражение и убьют радость от процесса.
Найти баланс между достаточным контролем и микроменеджментом бывает сложно, и возможно, иногда вас будет кидать в крайности. Но если вы нацелены на определенный стиль руководства, рано или поздно у вас всё получится.