Управлять можно только тем что можно измерить питер друкер
Друкер этого не говорил: почему опасно управлять тем, что можно измерить
Основательница Ness Labs Энн-Лаура Ле Канф развеивает популярное в управленческих кругах заблуждение
В управленческих кругах есть одна очень популярная цитата — «тем, что измеряется, можно управлять» — которая часто ошибочно приписывается известному консультанту по менеджменту Питеру Друкеру. Во-первых, Друкер никогда этого не говорил, во-вторых, он на самом деле так не считал, в-третьих, эта мысль ошибочна.
Испорченный телефон
Кажется, эта идея впервые появилась в статье В. Ф. Риджвея, опубликованной в 1956 году. В ней он утверждал, что следует быть более осторожными при использовании количественных показателей:
«Количественные показатели эффективности — это инструменты, и они, безусловно, полезны. Но исследования показывают, что в результате недостаточного знания всех эффектов и последствий их используют беспорядочно и слишком им доверяют. Разумное использование средства требует осознания возможных побочных эффектов и реакций. В противном случае непродуманное использование может привести к побочным эффектам и реакциям, перевешивающим пользу (…) Лекарство иногда хуже, чем болезнь».
Название статьи — «Дисфункциональные последствия измерений производительности» — довольно четко демонстрирует позицию Риджвея. Как выразился журналист Саймон Колкин: «Тем, что измеряется, можно управлять — даже когда измерять и управлять этим бессмысленно и даже если это идет вразрез с целью организации».
Каким-то образом игра в испорченный телефон привела к усеченной версии этой мысли, которая потеряла самую важную часть — об осторожности с измерениями. Что касается Друкера, то в книге «Эффективный руководитель» он на самом деле сказал следующее: «Поскольку интеллектуальную работу нельзя измерить так, как можно измерить физический труд, невозможно сказать работнику умственного труда в нескольких простых словах, правильным ли делом он занят и насколько хорошо он его выполняет». Не совсем то же самое, не так ли?
Недальновидность измерений
Проблема не в измерениях в целом, а в слепом их использовании и уверенности в том, что это всегда правильно. Такая недальновидность может привести к разным проблемам на индивидуальном, корпоративном и общественном уровнях.
Значит ли это, что мы не должны ничего измерять и оценивать? В. Ф. Риджвей не был настолько категоричен. Он рекомендовал подход, учитывающий мотивационные и поведенческие последствия оценки эффективности.
Обдуманная оценка
Во многих случаях — к примеру, доход, коэффициент оттока, читательская аудитория — предприятиям действительно нужны показатели для измерения производительности. Но многие из них невозможно, да и не нужно, искусственно вписывать в конкретный критерий. Есть несколько эмпирических правил, которые помогают измерять производительность с учетом таких случаев.
Помните: Питер Друкер никогда не говорил, что «тем, что измеряется, можно управлять», а недальновидность в оценках может нанести вред бизнесу, приводя к непредвиденным последствиям. Будьте внимательны при оценке производительности и примите тот факт, что некоторые факторы просто невозможно измерить.
Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.
За и против KPI
Деминг против Друкера
Наиболее известным адептом управления на основе измеримых целей был Питер Друкер. Всем знакомо его высказывание: “можно управлять только тем, что можно измерить”. Согласно этой концепции, цели компании разделяются на уровни и доводятся до сотрудников в виде целевых показателей KPI.
Эдвард Деминг был противником управления по целям, объясняя это тем, что любой измеримый показатель процесса является случайной величиной. Устанавливая вознаграждение сотрудника в зависимости от случайной величины, руководители демотивируют его. Сотрудник либо получает незаслуженное вознаграждение, либо депремируется по независящим от него причинам. Другим аргументом Деминга против подобной системы была неверная ориентация работников. Вместо того, чтобы направить усилия сотрудников на совершенствовании рабочих процессов, их приучают к погоне за показателями. Внимание людей переключается от содержания труда на отчетность. За этим следуют разнообразные ухищрения по приукрашиванию действительности и сокрытию проблем; компания от этого только проигрывает.
Обе точки зрения имеют определенное обоснование. Можно ли их примирить? Рассмотрим аргументы “за” и “против”?
“ЗА” KPI
Cистема KPI полезна тем что она позволяет формализовать “правила игры”, сделать их более понятными для сотрудников. Люди понимают какие цели перед ними ставятся, как измеряется результат, как оценивается их труд. Устраняется волюнтаризм руководителя в оценке их труда. Отношения “барин – холоп” заменяются отношениями сотрудничества на основе единого понимания целей. Если система построена правильно, то сотрудник получает вознаграждение за индивидуальный результат, который является вкладом в общий результат компании. Важно, что это вознаграждение не зависит напрямую от воли руководителя. Таким образом, сотрудник становится не наемником, а партнером, в какой-то степени, предпринимателем. Так должно быть в идеале. Но далеко не всегда внедрение KPI приводит к подобным эффектам.
Выгоды руководителя от такой системы также очевидны: измеримые цели, предсказуемые результаты, формализованный контроль, ясный механизм стимулирования, при котором сотрудник становится более “инструментальным”.
“ПРОТИВ” KPI
Во-первых, я нередко наблюдаю ситуации, когда руководители компаний отождествляют систему показателей и мотивацию сотрудников, полагая, что внедрив KPI они создают “систему мотивации”. Это глубокое заблуждение, которое необходимо преодолевать. Мотивация к действиям находится внутри человека и создать ее нам не дано. Она вытекает из ценностей, которые человек приобрел в процессе своего развития в культурной среде. Конечно на ценности человека можно воздействовать и изменять, но это совсем другого уровня сложности задача, относящаяся к области воспитания, развития личности. Об этом мы не будем сейчас говорить, считая систему ценностей сотрудника некой константой.
Если же вы принимаете на работу сотрудника с определенной системой ценностей, соответствующей корпоративной культуре вашей компании, то ваша задача, как руководителя, состоит в том, чтобы создать условия для реализации его потенциала и стимулировать “правильное” поведение. То есть действовать как садовник, который помогает растению проявить себя в соответствии с его природой. Система KPI при этом может играть направляющую роль, указывая направление приложения усилий. Другими словами, это один из полезных инструментов управления, отнюдь не самодостаточный и не единственный в спектре возможностей управления людьми.
Во-вторых, не во всех видах деятельности можно и нужно применять измеримые показатели. Дело в том, что стоимость “системы измерения” иногда оказывается выше, чем ожидаемый эффект от ее внедрения. Работу секретаря, бухгалтера и юриста, в принципе, можно оценить с помощью показателей, но это влечет за собой необходимость введения формальных процедур оценки, учета, формирования отчетности. Объем связанных с этим транзакций и трудозатраты в этих процессах могут быть весьма значительными. Поэтому лишь немногие компании внедряют KPI во вспомогательных процессах, хотя есть и такие.
Обобщая, можно сказать, что KPI удобно внедрять в хорошо структурированных процессах. Они не обязательно должны быть детально описаны, но в них должен быть четко определен результат деятельности и нормативная модель процесса, показывающая, какие ресурсы требуются для получения результата. Не для всякого процесса такую модель можно построить либо по причине недостаточной зрелости процесса, либо потому, что эту деятельность невозможно структурировать. Например, творческую деятельность пока не удается регламентировать, а все попытки ее регламентации приводят к тому, что она перестает быть творческой.
В-третьих, далеко не во всякой деятельности можно выделить индивидуальные достижения отдельных сотрудников. В большинстве случаев результат достигается усилиями команды, в которой каждый участник вносит свой вклад. В таких случаях могут использоваться командные целевые показатели.
Подводя итог, следует отметить, что к созданию KPI нужно подходить системно, понимая все взаимосвязи в организационной архитектуре. Именно в этом и состоит основная сложность создания такой системы. Сейчас это модная тема. Многие руководители видят в KPI панацею позволяющую решить проблемы вызванные демотивацией сотрудников, потерей целевых ориентиров, нарушением организационных связей. Им кажется, что решение сводится к тому, чтобы придумать некие показатели. Однако разработка показателей – самое простое во всем этом деле.
ИТОГИ
Обдумывая мотивы сторонников и критиков KPI, я прихожу к выводу, что тем и другим присуще упрощенное понимание того, как осуществляется управление на основе показателей деятельности. Существует представление, что как только показатели разработаны, руководителю ничего больше делать не нужно. Только присматривай за цифрами и начисляй премию по формуле. Сотрудник сам будет тянуться к поставленным для него целям как осел к морковке. А если не дотянул на каком-то этапе, то не получит премию и будет впредь лучше стараться. Это мне напоминает представление некоторых экономистов о “невидимой руке рынка”, которая сама все отрегулирует.
При таком подходе к управлению как сотрудник, так и руководитель постоянно углубляют свое понимание того, как связаны между собой цели и средства, желаемый результат и процесс, в ходе которого он достигается. Вот это и есть системный подход к управлению на основе показателей.
Как я уже не раз говорил, система целевых показателей должна строиться на основе анализа бизнес-процессов, поскольку реальные, а не выдуманные показатели – это показатели процессов, которые действуют в компании. О том, как структурировать бизнес-процессы и определить их показатели Вы можете узнать из мастер-проекта “Создание системы управления процессами”.
Как измерить эффективность команды поддержки. Часть 1. Принципы
«Управлять можно только тем, что можно измерить»,– Питер Друкер, отец американской философии управления.
Клиентское обслуживание измеряют вдоль и поперек. Объем принятых и потерянных звонков, время общения в чате, количество е-мейлов, качество обратной связи — куча других чисел, которые легко зафиксировать и подсчитать. Собирать статистику помогает и Юздеск.
Но хелпдеск не расскажет, какой показатель имеет значение для вашей компании. Руководители саппорта выпускают отчеты тиражами газеты Правда, но не все из них полезны. Чтобы ваши графики и диаграммы не превращались в макулатуру, мы поможем разобраться в том, что именно следует подсчитывать и как составлять отчет по этим данным.
Какие бывают метрики
Для оценки работы сотрудника или команды нужно знать, как быстро они отвечают на запросы или сколько писем обрабатывают в смену. Чтобы понять, с какими вопросами к вам чаще всего обращаются клиенты, следует подсчитать количество писем «на тему». Вы снимаете метрики на разных уровнях в зависимости от того, что хотите выяснить.
Как у руководителя поддержки, у вас есть доступ к этим данным и тысяче других. Задача в том, чтобы выбрать из них значимые и разобраться, кому и как их презентовать. Посмотрим, какими принципами руководствуются лучшие в мире команды поддержки.
1. Зачем вы готовите отчеты?
Суть вашего клиентского сервиса не в составлении красивых отчетов и рисовании цветных графиков, а в предоставлении крутого сервиса клиентам. Отчеты нужны, потому что доказать крутость сервиса и достичь ее можно только с помощью цифр. В зависимости от того, что ваша компания считает показателем качества сервиса, вы и будете выбирать метрики.
Бeйскамп продает качественный сервис и быстрый ответ как фичу продукта. Для руководителя поддержки Кристины Аардсмы значимые цифры — это время первого ответа и коэффициент удовлетворенности клиентов.
Билл Боундс из Меилчимпа признается, что во время бурного роста сервиса, у него была единственная головная боль — нанять достаточно персонала в саппорт, чтобы сохранить качество обслуживания. «Мы были сфокусированы на росте и я только и делал, что сигналил „Хей, мы еще не закончили набор“! Так объем тикетов на одного агента и уровень клиентской удовлетворенности стали главными метриками для Боундса в тот момент.
Перед тем как начать что либо подсчитывать, сначала ответьте себе, зачем вам этот отчет и что вы в нем увидите.
2. Кому вы предоставляете отчеты?
Индивидуальные результаты первой линии поддержки могут не иметь значения для вашего СЕО. Что и как вы отразите в отчете зависит от того, кому вы его покажете.
3. Какого результата вы добиваетесь?
Если после вашей презентации слушатель устало подпирая щеку рукой спрашивает: и? Это фиаско. Посмотрев на ваши графики, он должен ясно увидеть, что от него требуется. И тут вы в выгодном положении, потому вы видите возможности, которые не видит руководитель.
Для Боундс в MailChimp важно было доказать цифрами, что ему требуются новые люди в команду, и он сосредоточил в отчете данные, ясно на это указывающие.
Если вы презентуете отчет менеджеру продукта, покажите данные по обратной связи. Как клиенты используют продукт, какие новые фичи они предлагают и на что жалуются. Это освежит его взгляд и подтолкнет к изменениям.
Используйте данные отчетов, чтобы к вам прислушивались те, кто принимают решения.
Какими должны быть метрики?
Показывайте полезные отчеты
Вот наш отчет за месяц. Мы получили на 20% меньше вопросов о настройке триггеров. Благодаря доработке приложения мы сэкономили 12 часов времени работы поддержки, что в деньгах X долларов!
Когда время первого ответа на е-мейл достигает четырех часов, мы видим соответственно провалы в удовлетворенности клиентов.
На вопросы о выставлении счетов мы тратим в три раза больше времени по сравнению со средним показателем.
Цитаты Питер Друкер
Когда бы вы ни встретились с успешным бизнесом, знайте – кому-то однажды пришлось принять смелое решение.
Управление в значительной мере осуществляется на личном примере. А руководители, которые не знают, как эффективно организовать свою работу и рабочую среду, подают плохой пример.
Чем меньше усилий приходится прикладывать организации ради получения результата, тем лучше она справляется со своей работой.
Существует пять основных методик, «пять привычек», которые необходимо выработать руководителю, чтобы работать эффективно. 1. Эффективные руководители знают, на что расходуется их время. Они систематически трудятся над управлением той малой долей своего времени, которую они действительно могут контролировать. 2. Эффективные руководители концентрируются на достижениях, выходящих за рамки их организаций. Они нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, эффективный руководитель задает себе вопрос: «Каких результатов от меня ожидают?» Сам процесс работы, не говоря уже о конкретных методах ее выполнения, отходит для него на второй план. 3. Эффективные руководители развивают сильные стороны – свои собственные, своих начальников, коллег, подчиненных. В сложных ситуациях они полагаются именно на сильные стороны и не зацикливаются на слабых. Они не начинают с задач, которые не в состоянии решить. 4. Эффективные руководители сосредотачиваются на нескольких крупнейших областях, где отличная работа приведет к выдающимся результатам. Они заставляют себя определять приоритеты и не отступать от принятых решений. Они знают, что у них нет иного выбора, кроме как вначале заняться делами первостепенной важности, второстепенными же не заниматься никогда. Иначе не будет сделано ничего. 5. Наконец, эффективно работающие руководители принимают эффективные решения. Они знают, что правильные решения – это не что иное, как система, – ряд правильных шагов в правильной последовательности. Они знают, что эффективное решение – это всегда суждение, основанное на «несовпадении мнений», а не на «консенсусе в отношении фактов». И им известно, что быстро принятое решение – это ошибочное решение. Решений должно быть немного, но фундаментальных. Необходима правильная стратегия, а не изобретательные приемы.
Ничто другое, наверное, так не отличает эффективно работающих руководителей, как бережное отношение ко времени. Следовательно, эффективный руководитель, умеющий управлять своим временем, сначала как можно точнее определяет, на что оно фактически расходуется.
10 цитат из книг Питера Друкера
Питер Друкер (1909 — 2005) — выдающийся экономист и один из главных теоретиков менеджмента XX века. Такие его работы, как «Практика менеджмента», «Эффективный руководитель», «Задачи менеджмента в XXI веке» и другие, стали классикой бизнес-литературы. Многие его идеи опередили свое время на десятилетия и остаются актуальными до сих пор, а прогнозы, сделанные им, оказались сверхточными.
Труды Друкера входят в обязательную программу всех бизнес-школ мира.
Мы отобрали 10 цитат из них:
Работа — это и бремя, и потребность, проклятие и благословение. Безработица ведет к серьезным психологическим нарушениям не из-за экономических лишений, а прежде всего потому, что подрывает чувство собственного достоинства. Работа — это развитие личности, достижение, возможность ощутить свою ценность и состоятельность. «Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру»
Если свобода несовместима с безопасностью, массы проголосуют за безопасность. «Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру»
Самая большая трата ресурсов организации, с которой мне приходилось сталкиваться, — неудачное продвижение работника по службе. «Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру»
Не существует слаборазвитых стран, есть только плохо управляемые. «Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру»
Чем больше людей собираются в одном месте, тем больше времени уходит на их общение и тем меньше остается на производительную работу. «Эффективное управление»
Организация, несомненно, должна быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру учреждения, в котором работают. Это утверждение звучит банально, и тем не менее сплошь и рядом самым серьезным образом нарушается во многих учреждениях (не исключая и военные). «Задачи менеджмента в XXI веке»
Для того чтобы наши институты функционировали ответственно и автономно, необходимо сохранить их свободу, которая возможна только в обществе плюрализма. Активный, самостоятельный, ответственный менеджмент — альтернатива тирании и единственная защита от нее. «Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру»
Чем меньше усилий приходится затрачивать организации для получения результатов, тем лучше она справляется со своей работой. «Эффективный руководитель»
Такое явление как истощение (общее несчастье работников умственного труда после сорока) очень редко является результатом напряженного труда. Обычная причина интеллектуального истощения — скука. «Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру»
То, о чём обычно беспокоишься, никогда не случается. «Эффективный руководитель»