за что можно премировать логиста
Премирование работников: правила оформления
Ст. 191 Трудового кодекса предусматривает, что за добросовестное исполнение трудовых обязанностей работодатель может поощрять своих работников. Как в этом случае все правильно оформить?
О том, какие премии выплачиваются в компании, работник должен узнать при приеме на работу. Причем это касается не только производственных премий, которые могут быть положены за выполнение каких-то обязательств, но и разовых премий — к свадьбе, рождению ребенка, окончанию вуза и другим событиям.
В ст. 68 ТК РФ говорится, что до подписания трудового договора работодатель обязан ознакомить работника под роспись с Правилами внутреннего распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с его трудовой деятельностью, коллективным договором, в котором, помимо всего прочего, может содержаться информация и о премировании.
Если компания заключает с работником договор ГПХ, то есть нанимает его как исполнителя, который выполняет обязанности по договору возмездного оказания услуг, то ни о какой премии речи быть не может. Поэтому, если при заключении договора ГПХ работодатель использует слово «премия», он сильно рискует — такой договор может быть переквалифицирован в трудовой. Поощрить человека, с которым заключен договор ГПХ, работодатель может, написав об изменении цены по договору.
Работник должен знать, как считается премия и что ему необходимо сделать, чтобы ее получить. Это важно, поскольку в ст. 252 НК РФ сказано, что все начисления принимаются в качестве расходов в том случае, если они отражены в трудовых и (или) коллективных договорах.
Работодатель должен отразить премирование одним из способов:
В любом случае действует один принцип: взяв в руки коллективный договор, мы должны через Положение о премировании или через коллективный договор выйти на порядок начисления премий.
Иногда организация прописывает в трудовом договоре, что премия начисляется по решению руководителя. Однако этот вариант — рискованный, и он не является гарантией того, что налоговый эксперт лояльно отнесется к такой формулировке.
Виды премий
Можно выделить два вида премий:
1. Премии, которые предусмотрены системой оплаты труда на основании конкретных показателей и условий премирования, разработанных в компании.
Такие премии — часть материальной мотивации работников, они обладают стимулирующим характером. Выплачиваются с периодичностью (ежемесячная, годовая, квартальная и др.) и обычно устанавливаются в определенном размере.
2. Разовые премии, которые не входят в систему оплаты труда.
Выплачиваются сотруднику за определенные достижения, многолетнюю добросовестную работу, выполнение срочного и важного задания или к знаменательным событиям (например, к юбилеям и профессиональным праздникам).
Выплата разовой премии осуществляется по одностороннему усмотрению работодателя. Основанием является Приказ руководителя.
Удобное и безошибочное ведение кадрового учета в веб-сервисе
Приказ на премию
Приказ руководителя оформляется по унифицированным формам, утвержденным Постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1: Форма Т-11 или Форма Т-11А (для премирования группы работников).
В Указаниях по применению и заполнению форм говорится, что Форма Т-11 и Форма Т-11А:
На основании приказа вносится запись в личную карточку работника (Форма Т-2 или Форма Т-2ГС (МС)) и его трудовую книжку.
При оформлении всех видов поощрений, кроме денежных вознаграждений (премий), допускается исключение из Формы Т-11 реквизита «в сумме ______ руб. _____ коп».
При заполнении Формы Т-11 указываются ФИО, структурное подразделение, вид поощрения (благодарность, ценный подарок, премия и т.д.). Если речь идет о материальной помощи и ценных подарках как элементах премирования, то, согласно п. 28 ст. 217 НК РФ, НДФЛ не исчисляется, если материальная помощь не достигла 4 000 руб. в год, а если достигла, то НДФЛ начисляется только с превышения и отдельно льготируется, тоже в размере 4 000 руб., нарастающем с начала года, подарок.
Арбитражная практика показывает, что подарок — это не деньги, а вещь. Тем не менее иногда налоговая расценивает как подарок и деньги. Поэтому нужно быть готовыми к неоднозначному подходу налоговой к подобным ситуациям.
Алгоритм премирования сотрудников
Если с работником заключается трудовой договор, то нужно учитывать несколько важных деталей. Согласно ст. 57 ТК РФ, условия оплаты труда, в том числе надбавки, доплаты и поощрительные выплаты, являются обязательными для включения в трудовой договор.
Трудовой договор должен ясно давать понять, при каких условиях и в каком размере будет выплачиваться премия.
Правильно обозначить в трудовом договоре условия о премировании можно следующими способами:
Такой вариант используется редко, так как не дает возможности при необходимости изменить текст трудового договора. Работодатель может это сделать только в том случае, если точно будет уверен в готовности работника подписать измененный вариант.
Если работодатель все же принимает решение включить премию в трудовой договор, то он должен указать ее размер: сумму или порядок ее определения — формулу. Это может быть сумма, которая умножается на определенные коэффициенты, зависящие от того, какие работы выполняются сотрудником, где он работает (допустим, на Крайнем Севере).
Если премия прописана в трудовом договоре, то не выплатить её компания не имеет право. В противном случае работник может обратиться в суд.
При этом в коллективном договоре указывается, кто, как и за что премируется. Однако внести изменения в коллективный договор еще сложнее, чем в трудовой договор. Поэтому большинство организаций выбирают третий вариант.
Документ удобен тем, что не является двусторонним и подписывается одним лицом. Но в трудовом договоре обязательно должна быть ссылка на Положение.
Положение о премировании
Положение о премировании пишется на всю организацию, соответственно, распространяется на всех работников. При этом в одной организации может быть несколько Положений о премировании. Так, например, можно разработать документ для каждого филиала компании.
Содержание Положения о премировании:
Иногда в Положении о премировании пишется основание для депремирования. Однако, чтобы у трудовой инспекции не возникало лишних вопросов, лучше избегать слова «депремирование», а использовать термины «повышающий коэффициент» и «понижающий коэффициент».
Лишение премии за нарушение дисциплины
В Информации Роструда от 10.12.2018 уточняется, что при начислении премии работодатель вправе установить условия ее полного лишения или снижения ее размера. Одним из таких условий может быть дисциплинарный проступок.
«Установление критериев для лишения премии или снижения ее размера относится к компетенции работодателя, за исключением случаев, когда, например, условия премирования определены в соглашении», — разъясняет Роструд.
В то же время суд может взыскать невыплаченную премию, если будет доказано, что к дисциплинарной ответственности работник привлечен незаконно.
Как учитываются премии при расчете среднего заработка
Расчет среднего заработка определяется ст. 139 ТК РФ и Постановление Правительства от 24.12.2007 № 922. Этот вопрос, в частности, детализируется в п. 15 Постановления.
Постановление определяет не больничные, а отпускные и командировочные, поскольку во время командировок начисляется средняя заработная плата. Поэтому п. 15 пункт относится к этим двум случаям.
В п. 15 сказано, что при определении среднего заработка учитываются:
Если в расчетном периоде было начислено несколько премий за один показатель, то включается какая-то одна премия. Допустим, у менеджеров по продажам в зависимости от продаж начисляются три премии: 1 % с объема продаж, 0,5 % от продаж как поощрение особо успешных менеджеров и 5 % от продаж из фонда премирования. Соответственно, в данном случае будет включаться в расчет только одна премия, так как все перечисленные премии выплачиваются по одному и тому же основанию.
Если у вас одна премия начисляется за продажи, а вторая — за выход на работу в выходные, тогда включать нужно обе премии, потому что эти выплаты идут по разным показателям.
Такие премии включаются, если были начислены за какой-то период больше месяца, но не больше расчетного периода. Включаются по одной за каждый показатель (например, если выплачивалась премия по итогам работы за квартал и еще была премия отдельным сотрудникам за выполнение срочных заданий).
Такие премии включаются в расчет в размере месячной части за каждый показатель за каждый месяц расчетного периода.
Например, это может быть премия по окончании большого проекта, который длился несколько лет. В этом случае за год расчет будет включен в размере 1/3.
Как правило, такая премия начисляется в феврале. В связи с этим нередко возникает вопрос: что делать, если сотрудник уволился в конце января? Нужно ли начислять ему премию в этом случае? Ответ на вопрос содержится во внутренних документах компании. Если в них прописано, что премия выплачивается по итогам года, то работник, отработавший 12 месяцев и уволившийся по окончании года, должен ее получить.
Если же во внутренних документах прописано, что работник, который уволился до начисления премии, не имеет права на нее, то работник не вправе претендовать на выплату. Законодательство по этому вопросу не дает указаний.
Согласно Постановлению № 922, вознаграждение по итогам работы за год, начисленное за предшествующий событию календарный год, учитывается независимо от времени его начисления.
Нужно ли платить годовую премию работнику, уволившемуся в октябре?
В Апелляционном определении Верховного суда Республики Карелия от 25.09.2018 № 33-3344/2018 рассматривается ситуация, когда работодатель, издав приказ о годовой премии, которая выплачивалась с учетом отработанного времени, не внес в списки сотрудника, уволившегося за два месяца до окончания года.
Суд посчитал, что такие действия имеют дискриминационный характер (сотрудника поставили в неравное положение с остальными) и взыскал с компании премию.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Премии сотрудникам. Как грамотно оформить и обосновать расходы налоговикам?
Советы практиков, которые помогут избавить премии от подозрений налоговиков.
В соответствии со ст. 129 ТК РФ заработная плата — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы. Но помимо оклада многие работодатели хотят дополнительно простимулировать своих работников, выплачивая им премии.
Зачастую руководитель не задумывается о структуре и характере данных выплат, что может привести к неблагоприятным последствиям.
Самое главное в определении данной выплаты то, что она начисляется сверх оклада работника.
В соответствии с п. 2 ст. 255 НК РФ премии за производственные результаты, которые выплачиваются сотрудникам, организация вправе отнести к расходам на оплату труда для целей налогообложения прибыли. Однако налоговые последствия некоторых аспектов премий могут стать очень обременительными для компании.
Как разработать и какими документами подкрепить?
1. Предусмотреть данное вознаграждение. Для этого необходимо дополнить положение об оплате труда, трудовые (коллективные) договоры информацией о премировании сотрудников, но желательно издать новый локальный нормативный акт организации, а именно положение о премировании.
2. Необходимо обозначить и закрепить кадровых документах конкретные и дифференцированные показатели премирования. Это необходимо для соблюдения требований п. 1 ст. 252 НК РФ. Важным критерием при разработке положения о премировании является использование реально измеримых показателей. При этом важно избегать неопределенных формулировок.
Таким образом, для учета рассматриваемых премий в целях налогообложения трудовой (коллективный) договор, положение о премировании или иной локальный нормативный акт должны содержать следующие критерии:
Важным обстоятельством является то, что премия не должна выплачиваться за счет чистой прибыли организации, средств специального назначения или целевых поступлений. Выплаты из этих источников не учитываются для целей налогообложения (п. п. 1, 22 ст. 270 НК РФ).
Сколько и за что платить?
Если количество показателей премирования усложняет расчет конечной суммы премии, можно установить предел премии с градацией от минимального до максимального (сумма ежемесячной премии от 20 до 50% оклада сотрудника).
Также можно составить кризисный лист, в котором будут указаны все критерии премирования. В течении месяца руководитель структурного подразделения будет оценивать эффективность работы сотрудника по 10-бальной шкале, а в конце месяца выставлять итоговые оценки. Однако, в таких случаях не избежать обвинения в субъективизме со стороны оцениваемых сотрудников, что может привести к возникновению неблагоприятной обстановки внутри коллектива.
Отдельного внимания заслуживают критерии премирования по той причине, что именно ввиду их отсутствия, неясности, непрозрачности налоговые органы могут прийти к выводу о необоснованности премиальных выплат, что может привести к доначислениям по налогу на прибыль.
Для работников, которые связаны непосредственно с производством продукции, устанавливаются следующие показатели премирования: выполнение плана выпуска продукции в заданном объеме, минимизация брака.
Для коммерческого отдела важными критериями эффективности работы однозначно служат: выполнение показателей KPI, эффективная работа с текущими клиентами, отсутствие жалоб и претензий по качеству продаваемой продукции и оказываемых услуг со стороны покупателей и заказчиков. Но здесь важно учитывать, что ежемесячное выполнение данных показателей не предусматривает осуществление премиальных выплат, так как они прописаны в качестве функциональных обязанностей в трудовых договорах с сотрудниками коммерческого отдела. Основанием для премирования могут являться исключительно перевыполнение показателей KPI, расширение клиентской базы и т.д.
Здесь важно учитывать, что использование одинаковых критериев премирования для всех структурных подразделений компании не применимо, и они должны устанавливаться исходя из должностных обязанностей отдельно взятого сотрудника.
Действительно, должностные обязанности данных работников напрямую не коррелируют с главной целью организации — максимизацией прибыли.
Однако, это не служит основанием для отказа в премировании данных категорий сотрудников.
В этом случае при разработке критериев премирования, необходимо учитывать должностные обязанности и эффективность их выполнения.
Например, основание для выплаты премии работнику бухгалтерии могут служить:
Не рекомендуется использовать такие формулировки, как «за добросовестное отношение к труду» или «за соблюдение норм труда и трудовой дисциплины».
Все ли так просто с премиями руководству?
Напомним, что при назначении премии сотрудникам необходим соответствующий приказ руководителя организации. Но это правило не применяется, когда речь идет о вознаграждении для генерального директора и связано это, прежде всего, с его особым правовым статусом.
В компании, где генеральный директор не является ее единственным учредителем, выплата премии выплата премии не может быть произведена только на основании его приказа (ч. 2 ст. 135, ст. 191 ТК РФ). Это связано с тем, данный вопрос регулируется одновременно трудовым правом и нормами корпоративного законодательства (ч. 2 ст. 145 ТК РФ, п. 4 ст. 40 ФЗ № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»). Поэтому размеры оплаты труда генерального директора, включая надбавки, определяются по соглашению между ним и учредителями, советом директоров (наблюдательным советом) общества и решение о выплате премии выносится на основании протокола общего собрания участников (акционеров) компании, либо на основании решения совета директоров или наблюдательного совета.
В случае наличия трудовых отношений между генеральным директором, одновременно являющимся единственным учредителем, и организацией расходы, связанные с выплатой заработной платы учитываются по общему правилу (п. 1 ст. 255 НК РФ, пп. 6 п. 1 ст. 346.16 НК РФ).
Но важно помнить, чтобы премия была предусмотрена трудовым договором, в противном случае подобные выплаты не уменьшают налогооблагаемую базу по налогу на прибыль (письмо Минфина РФ от 13.10.2015 № 03-03-06/1/58416, п. 21 ст. 270 НК РФ). Критерии для премирования могут быть согласованы совместно с кадровой службой исходя из деятельности предприятия, а решение о выплате в любом случае производится на основании протокола общего собрания участников (акционеров) компании, либо на основании решения совета директоров или наблюдательного совета.
Из этого следует, что генеральный директор организации, одновременно являющийся ее единственным учредителем, не вправе единолично начислять и выплачивать заработную плату, а также осуществлять премиальные выплаты. Следовательно, организация не вправе учесть такие расходы в целях налогообложения (письмо Минфина РФ от 19.02.2015 № 03-11-06/2/7790).
Как обстоит дело с премиями к знаменательным датам?
Важно учитывать, что, по мнению Минфина России, данные выплаты не связаны с производственными результатами и не являются стимулирующими. Поэтому работодатель не вправе учитывать их при исчислении налога на прибыль (письма Минфина России от 22 июля 2016 г. № 03-03-06/1/42954, от 9 июля 2014 г. № 03-03-06/1/33167 и др.).
Резюме
ВНИМАНИЕ!
1 декабря на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.
Повышайте свою ценность как специалиста прямо на «Клерке». Подробнее
Как выстроить систему мотивации отдела логистики: примеры KPI
Какие показатели оценки эффективности можно применять для специалистов по логистике и закупкам?
Грамотно выстроенная система мотивации любого подразделения компании позволяет получить скрытую прибыль в долгосрочной перспективе. Поэтому задача наладить эффективную работу логистического отдела, как одного из ключевых зарабатывающих отделов, актуальна.
Количество + качество
Оценка эффективности складывается из результатов работы и личного вклада каждого специалиста в работу отдела и обязательно включает:
Контроль + поощрение
Система мотивации любого подразделения, помимо оценки эффективности сотрудников, включает:
Нужно также понимать, что для сотрудника важно иметь возможность проявить себя. Поэтому желательно предоставить ему определенную автономию, некоторое разнообразие решаемых задач, возможность адекватной обратной связи, взаимодействие с коллегами, и распределить зоны и сферы ответственности между сотрудниками в отделе для здоровой атмосферы в коллективе. Также допустимо предлагать ротацию с целью смены участков, более полного освоения всего комплекса решаемых задач или предоставить горизонтальный карьерный рост при невозможности предложить вертикальный на данном этапе.
Принципы разработки KPI
Разработка системы KPI должна основываться на принципах:
Сами показатели должны быть:
Отдельно стоит отметить важность соблюдения баланса поощрения и наказания.
Не «потому, что», а «для того, чтобы»
Помимо выстраивания системы мотивации, разработки и внедрения показателей эффективности, основной задачей является мотивировать сотрудника работать «для того, чтобы…», а не «потому, что…». Таким образом реализуется нацеливание сотрудника работать на перспективу, на достижение результата и проявление инициативы, а не на действия от обратного, по принципу итальянской забастовки. Ключевой момент здесь — поставленные задачи должны быть реальны и выполнимы!
Иерархия мотивации
Безусловно, как и в любой системе, в компании должны строго соблюдаться принципы иерархии. Поэтому выделяют следующие уровни очередности/значимости:
Пример системы мотивации:
Материальная мотивация
Нематериальная мотивация
оплата расходов на обеды
оплата расходов на медицинскую страховку сотрудника (членов его семьи)
доверие, обозначение значимости и ценности сотрудника
ценные подарки по результатам работы за квартал/год
корпоративное обучение (стажировка, наставничество)
гибкий график работы
делегирование ответственных задач
Система премирования
1. Премия устанавливается в процентном значении от размера оклада и выплачивается по результатам деятельности:
В данном случае оклад составляет 50-70% от месячного дохода сотрудника, остальное составляет премия (в размере 100-120% оклада, в зависимости от уровня иерархии сотрудника в системе организации).
* Годовая премия (т. н. 13 зарплата может составлять до 20% от уровня годового дохода сотрудников отделов, 30% от уровня годового дохода менеджеров отделов, 50% от годового уровня дохода топ-менеджеров).
2. Премия рассчитывается по ключевым показателям эффективности (KPI).
При этом важно учитывать следующие моменты:
Каждому показателю присваивается вес, суммарно = 1. Бонус (определенная установленная максимальная сумма) по KPI = 100%.
Пример работы по системе KPI:
Таким образом, в результате применения KPI каждый сотрудник знает, как он может достичь максимальный результат и будет замотивирован на выполнение поставленных задач.
В то же время необходимо соблюсти баланс вариантами нематериальной мотивации, чтобы не допустить эмоционального выгорания сотрудника.
Примеры KPI для отдела закупок и логистики
Рассмотрим наиболее применимые KPI, которые могут применяться в системе мотивации сотрудников отдела закупок и логистики:
Конечно для каждой компании и должности следует выбирать свои KPI, поскольку всегда есть специфика деятельности, сложившиеся особенности ведения бизнес-процессов, корпоративная культура и этика. Поэтому к выбору системы мотивации, определению KPI и других показателей оценки эффективности деятельности сотрудников нужно подходить с определенной долей критического анализа.
Также важно понимать, что определенные KPI выбирают на среднесрочную перспективу для решения оперативных и тактических задач, актуальных для данного этапа организации логистических процессов, и впоследствии они могут и будут меняться по мере необходимости.
Мотивация сотрудников отдела логистики
Часто бывает так, что компания пытается мотивировать сотрудников банально
соблюдать дисциплину и выполнять свои прямые должностные обязанности. Так, в
некоторых компаниях появляются бонусы за своевременный приход на работу, за
отсутствие прогулов или за появление на работе в трезвом виде. Тогда как
неисполнение обязанностей или нарушение трудовой дисциплины должны наказываться
штрафом или другими санкциями вплоть до увольнения.
Во-первых, сам факт приема сотрудника на работу и выплата ему заработной платы
являются «бонусом» за хождение на работу в трезвом виде и исполнение там своих
непосредственных обязанностей. Во-вторых, попытка мотивировать таким образом
нерадивых сотрудников является мощнейшим фактором демотивации нормально
работающих сотрудников, что влечет за собой падение общей производительности
труда. Ни один бонус за соблюдение дисциплины не сравнится с тем
расхолаживающим эффектом, который оказывает на коллектив наличие сотрудников,
игнорирующих требования работодателя (или непосредственного руководителя) и
продолжающих получать за это заработную плату. Как ни прискорбно, с такими
сотрудниками надо расставаться после пары предупреждений. Принимая все это во
внимание, предлагаю мотивировать сотрудников службы логистики в трех случаях:
* чтобы потенциальный кандидат принял решение в пользу данной компании;
* чтобы хороший работник остался в данной компании;
* чтобы работники стремились к улучшению работы, то есть мотивация ради
прогресса, а не затем, чтобы удержаться на должном уровне.
Мотивация при приеме на работу
Естественно, что принципы мотивации сотрудников в двух первых случаях
универсальны и будут использоваться во всех департаментах компании.
Мотивировать потенциального кандидата можно в первую очередь заработной платой.
Именно на предлагаемую заработную плату обращает внимание специалист, принявший
решение о смене работы.
Вот тут и кроется первая опасность для отдела логистики. Как уже говорилось не
раз, рынок логистических кадров в достаточной степени перегрет. Это связано как
с логистическим бумом в нашей стране, так и с нехваткой квалифицированных
кадров. Большую сумятицу вносит отсутствие понятийного аппарата по профессии
логиста.
Например, одна компания ищет начальника отдела логистики, готова оценить его
услуги в 8000–10 000 евро и ожидает, что начальник этого отдела построит им в
чистом поле склад, создаст инфраструктуру, разработает цепь поставок, наладит
отношения с поставщиками, клиентами и выведет компанию на мировой уровень. В
другом же случае директор по логистике фирмы занимается таможенным оформлением
одной фуры раз в квартал, складирует продукцию в соседнем подвале и
обеспечивает развозку на двух «Газелях». Заработная плата такого директора по
логистике может не превышать 2000 у. е., причем скорее всего в той валюте, курс
которой неуклонно падает.
Кроме того, некоторые компании склонны доплачивать своим сотрудникам за
определенный риск, связанный с использованием «серых» схем и схем уклона от
налогов. Естественно, в требованиях к кандидату об этом не. пишут, однако
предлагаемая в таких случаях более высокая, чем обычно, заработная плата также
вносит сумятицу в представление кандидата о своей цене на рынке.
Вот тут на помощь работодателю в борьбе за успешного кандидата приходит то,
что принято называть социальным пакетом. Компании, предлагающие наряду с
высокой заработной платой хороший социальный пакет, очень редки на современном
рынке, поэтому такой пакет является мощнейшим фактором мотивации при приеме
сотрудника на работу.
Хорошая медицинская страховка для сотрудников и членов их семей, оплата
занятий спортом, путевок, дополнительное пенсионное страхование, возможность
получения льготных ссуд, доплат к пособию по беременности, компенсация аренды
жилья для иногородних – все эти социальные блага в совокупности могут не только
перекрыть по стоимости разницу в заработной плате, но и создают ощущение
социальной стабильности. Поэтому велика вероятность решения в пользу
работодателя, предлагающего социальные блага, а не больший денежный эквивалент.
Предложение хорошего социального пакета говорит также и о том, что фирма
заботится о сотрудниках.
С моей точки зрения, возможность карьерного роста не является решающим
фактором для соискателя при приеме на работу. Смена работы уже является во
многих случаях карьерным ростом, и его можно продолжить, уйдя на повышение в
другую компанию. Поэтому мотивирующим фактором скорее будет возможность
работать в полную силу, наработать большой опыт, а также продолжить
профессиональное образование на курсах, тренингах и пр. Наличие сложного
задания, справившись с которым сотрудник может повысить свою квалификацию и
рейтинг, также является одним из мотивирующих факторов.
Мотивация сотрудника остаться
Удержать сотрудника на рабочем месте – одна из самых актуальных задач для
руководителей отдела логистики. Ситуация обусловлена в первую очередь сложным
положением с кадрами. Квалифицированного персонала в области логистики, как
было сказано выше, очень мало, поэтому на него идет настоящая охота: все
большему числу компаний необходимы грамотные логисты. Среди западных брэндов
есть тенденция отказа от услуг дилеров и выстраивания собственной логистики.
Уже существующие компании принимают решение о наведении порядка в имеющейся
службе логистики. Прибавьте к этому рекрутинговые фирмы, зарабатывающие на
каждой светлой голове не одну тысячу долларов. Ситуация складывается
катастрофическая. Удержать хорошего специалиста – одна из основных задач
руководителя.
Если учесть, что предлагаемая специалистам по логистике заработная плата
постоянно повышается, то можно с большой долей вероятности предположить, что за
зарплату, выплачиваемую уже имеющемуся специалисту, не удастся найти замену,
эквивалентную в профессиональном плане. Таким образом, вкладываясь в удержание
хорошего работника, компания экономит собственные средства.
К средствам удерживания сотрудников стоит отнести незначительное, но повышение
заработной платы. Повышать ее надо не авансом, а за уже проделанную работу. По
моему глубокому убеждению, человек, не работавший за 20 тыс. руб., не будет
работать и за 40 тыс. руб. С другой стороны, повышение зарплаты за успешное
выполнение работы демонстрирует сотруднику, что компания благодарна ему за
усердие. Для психологической мотивации любому человеку очень важно знать, что
его труд заметили и оценили.
Социальный пакет (как и в случае вербовки успешных кандидатов) также играет
немаловажную роль. Очень трудно отказаться от социальных благ, когда уже вкусил
их. Чем больше будет в вашей компании перечень предлагаемых благ, тем труднее
будет переманить сотрудника. Он будет рассуждать примерно так: я выиграю 1000
руб. в заработной плате, но мне придется заплатить 2000 руб. за фитнес или
бассейн, 1000 руб. за медицинскую страховку, ребенка придется забрать из
страховой поликлиники, где его уже знают и где очень внимательный врач. За
обеды придется также платить самостоятельно. То есть выигрыш в деньгах
оказывается уже не столь ощутимым, а все привычные удобства придется потерять.
К тому же неизвестно, что придется делать на новом месте, как сложатся
отношения с коллективом, с руководством.
Еще одним мощнейшим фактором является team building (построение команды),
когда сотрудник ассоциирует себя с компанией, чувствует себя ее частью, когда
очевидно, что успех самой компании зависит от труда данного работника и что
компания это ценит. Несмотря на то что у нас насаждается психология
конзумирования, анализ рынка труда показывает, что во многих случаях люди
сознательно отказываются от предложенной большей зарплаты и остаются в своих
компаниях, где сложилась команда. Покинуть команду намного сложнее, чем просто
сменить работу. Оставляя команду, сотрудник, во-первых, подводит своих коллег,
во-вторых, лишается их поддержки – то есть сознательно переводит себя в
ситуацию, где он будет один воин в поле (и еще неизвестно, появятся ли
соратники на новом месте). В-третьих, ощущение причастности к общему делу и
сознание того, что труд приведет к нужному результату, также снижает желание
искать другую работу. Психологи отмечают, что человек эффективнее и охотнее
трудится там, где его ценят. Резюмируя сказанное, хочется отметить, что хороший
сотрудник – как клиент: поддержание взаимоотношений с уже имеющимся обходится
бизнесу дешевле, чем поиск нового и начало сотрудничества с ним.
Мотивация сотрудников к улучшению работы
Как уже отмечалось, мотивировать сотрудников к простому исполнению их
обязанностей дело абсолютно неблагодарное, если не сказать вредное.
Мотивировать нужно к более эффективному и качественному выполнению задач,
стоящих перед отделом логистики, внедрению новых технологий и повышению
профессионального уровня работников. Собственный хорошо обученный сотрудник –
большая ценность для фирмы, так как помимо общих знаний в области логистики и
накопленного профессионального опыта он обладает глубокими знаниями как
особенностей продукции, так и специфики компании. Поэтому в задачи начальника
департамента логистики входит забота не только о том, чтобы сотрудники
качественно выполняли свою работу, но и о том, чтобы стимулировать их
профессиональный рост.
Многие компании ввели довольно успешную практику наставничества, когда новичок
«прикрепляется» к более опытному сотруднику. Проведение корпоративных
тренингов, создание интранет-ресурсов для постоянного обмена опытом между
сотрудниками – все это создает атмосферу, когда логисты компании стремятся
повышать собственную квалификацию, и это не может не затронуть отдельных
работников. Кроме того, люди прекрасно осознают тот факт, что повышение их
квалификации означает повышение их стоимости на рынке труда. Для компании же
квалифицированные грамотные сотрудники – ключ к успеху.
Вторым, очень важным, стимулом для работников отдела логистики является
объявление отдела центром прибыли, а не затрат. До тех пор, пока логистика
будет восприниматься как сервисное отделение или центр затрат, настоящей
логистической работы не начнется. Восприятие логистики как простого сервиса по
доставке или складированию не позволяет отделу исполнять основную свою функцию
– оптимизировать процессы и снижать издержки. Даже если отдельные энтузиасты от
логистики в самом отделе станут отдавать себе отчет, каковы истинные задачи
отдела, положение сервисной группы среди других отделов будет существенно
затруднять работу. Отдел логистики просто не будут воспринимать всерьез при его
попытках изменить работу всей компании. Практика показывает, что основной
задачей любого центра затрат является вовсе не исполнение возложенных на него
функций, а освоение бюджета. Самое главное для отдела – потратить за отчетный
период все выделенные ему средства, в противном случае бюджет на следующий
период будет урезан. Если отдел занят освоением бюджета, то о какой минимизации
издержек может вестись речь?
Кроме того, стоит помнить, что команда и соцпакет являются важными факторами
мотивации сотрудника, но работают сотрудники прежде всего за зарплату. Кто
будет заниматься минимизацией издержек, если ему за это не платят?
Соответственно мотивировать сотрудников отдела логистики к занятию логистикой,
а не исполнению перевозок за любую цену можно, объявив отдел центром прибыли и
обязав тем самым приносить прибыль предприятию.
Логичным продолжением этой темы будет появление у отдела логистики
собственного бюджета. Таким образом, ситуация становится абсолютно прозрачной:
чем лучше отдел работает, тем больше зарабатывает. Удалось увеличить прибыль
или снизить собственные расходы – отдел может пустить эти средства на премии,
новую оргтехнику, тренинг или ресторан. Выделение отдельного бюджета для
логистики позволяет активировать практически всех сотрудников отдела. Помимо
мотивации сотрудников данный шаг позволяет лучше анализировать работу всего
отдела, находить узкие места и вносить коррективы не только в бюджет, но и в
работу отдела.
Мотивация на работу в команде
Сотрудников отдела логистики следует мотивировать не только на эффективную
личную работу, но и на работу в команде. Поскольку результат работы отдела
логистики – это результат работы разных звеньев (например, загруженный
транспортной логистикой участок сводит на нет старания отдела таможенного
оформления), то этот фактор является одним из образующих.
Решить проблему мотивации можно путем начисления бонусов по результатам работы
всего отдела (сколько все заработали), по результатам работы над проектом.
Не очень корректно платить бонус всему отделу, если сотрудники работали над
разными проектами с разной степенью эффективности. Например, в отделе
таможенного оформления два менеджера работали над разными поставками, один
совершил маленький трудовой подвиг, а другой не сделал ничего сверх своих
ежедневных обязанностей. Подвиг первого коллеги принес прибыль, которая была
поделена между тем, кто трудился, и тем, кто нет.
С другой стороны, если сотрудники пришли на помощь не справляющемуся или
заболевшему коллеге, то имеет смысл разделить бонус между сотрудниками
отличившегося департамента.
Система бонусов за разные виды работы отдела, направления, рабочей группы
являются существенным фактором мотивации работы отдела. Но тут надо избегать
следующих крайностей.
В отделе существуют «рабочие лошадки», которые «вывозят» на себе сложные
проекты и приносят дополнительную прибыль. Помимо них есть сотрудники, которые
не стремятся повысить эффективность своей работы. При этом бонусы
распределяются между теми и другими. То есть один своей работой обеспечивает
добавку к зарплате тому, кто исполняет работу «только на зарплату». Такой
подход развивает некое подобие паразитизма среди работников второй группы и
снижает активность первой: зачем стараться, если успех все равно придется
делить с коллегой, уходящим домой ровно в 18.00, даже если осталось много
работы.
Другая ситуация: Сложные и потенциально прибыльные проекты даются одним и тем
же сотрудникам. Или же части сотрудников достаются проекты стандартные, не
требующие приложения особых усилий. А бонусы распределяются по заслугам. При
такой системе люди априори лишаются возможности проявить себя и заработать
бонус. Это приводит к установлению неблагоприятного климата в коллективе и
снижению эффективности работы обделенной группы сотрудников, вплоть до
проведения итальянской забастовки.
В идеале основной бонус нужно распределять между сотрудниками, руководствуясь
результатами, достигнутыми для компании в целом, – то есть за конечный
результат, а не за блестяще проведенное таможенное оформление поставки,
принесшей убытки всей фирме. Но это связано с взаимодействием всех отделений
компании и на деле очень трудно осуществимо. Поэтому целесообразно выплачивать
бонусы за общий результат работы логистов над поставкой: от заказа до
дистрибуции. Такая политика позволяет избежать ситуации, когда «за пуговицы
никто не отвечает». Кроме того, способствует повышению взаимовыручки в отделе,
когда в случае болезни сотрудника или чрезвычайной загруженности на помощь ему
приходят коллеги из других групп. Когда оценивается общий результат, за него
болеют все.
Самое главное – система бонусов должна быть гибкой, абсолютно прозрачной,
отражать объективное состояние дел. Не рекомендуется вводить систему поощрений
раз и навсегда и никогда не возвращаться к этому вопросу в дальнейшем. Тем
бонус и отличается от зарплаты, что он выплачивается нерегулярно, чтобы
действительно мотивировать к дальнейшей работе и поощрять за уже сделанную.
Еще одним способом мотивации является незаслуженно забытое ноу-хау советских
времен: соревнования и обязательства. Соревнования среди работников смежных
групп или смен за повышение качества сервиса, снижение издержек, количества
ошибок и пр. также являются мощным мотивирующим фактором при условии правильной
их организации.
Во-первых, сотрудников надо заинтересовать в участии в соревновании не «для
галочки» – мотивировать надо и формой проведения самого соревнования, и
условиями, и видами призов. Согласитесь, не будет команда 20-летних работников
склада биться с женщинами из транспортного отдела за путевку в пионерлагерь.
Во-вторых, условия соревнования должны быть выполнимыми и действительно
зависящими от усилий сотрудников соревнующихся департаментов, а не других групп.
Как видно из всего вышесказанного, в настоящее время у руководства компании
имеется достаточный арсенал для мотивации сотрудников отдела логистики. Однако,
используя этот инструментарий, не следует забывать, что это не просто
сотрудники, а в первую очередь люди.
Искреннее поздравление с днем рождения, неформальное поздравление с трудовым
юбилеем, рождением детей и пр., то есть признание в работнике личности творят
чудеса. Оценивший такое к себе отношение работник сохранит верность компании на
долгие годы. Не зря Екатерина II, бывшая, как известно, мудрой правительницей,
лично поздравляла с Днем ангела окружающих – от фаворитов до поваров.